Tout un revirement de situation pour la Buanderie centrale de Montréal (BCM) qui a failli fermer ses portes en 2003. Un investissement de 13,5 millions de dollars lui a permis de moderniser ses équipements. Dix ans plus tard, elle est devenue un modèle de performance sur le plan énergétique et de la productivité.
«Cette année, nous redonnons 1 M$ en ristournes, selon le prorata de la consommation des 28 établissements de santé que nous desservons», précise Raymond Morel, ingénieur et directeur général de la BCM, un organisme sans but lucratif qui dessert entre autres les grands hôpitaux universitaires montréalais et des centres de santé de soins de longue durée.
Par le passé, les hôpitaux se sont partagé des ristournes moindres. Environ 90 000 $ au début des années 1990. Certaines années, l'établissement a même enregistré un déficit.
L'Agence de la santé et des services sociaux est propriétaire de l'organisme, fondé en 1979. Dotée d'un budget annuel de 15 M$, la buanderie emploie 175 personnes qui bénéficient des conditions et des avantages des conventions collectives du secteur public.
«Cependant, nous fonctionnons comme une manufacture privée en tentant de donner le meilleur service au meilleur coût possible», indique M. Morel en effectuant la visite de la buanderie.
Au milieu des années 2000, la BCM traverse une situation plutôt difficile. Les employés travaillent avec des équipements désuets qui rendent leurs conditions de travail difficiles. À cette époque, le rythme de production atteint 35 kilogrammes de lingerie traitée par heure travaillée.
Sous la menace d'une fermeture en 2003, le ministre de la Santé de l'époque, Jean Rochon, décide d'investir pour rénover l'emplacement et moderniser les équipements.
La production a doublé
Aujourd'hui, tous les investissements sont terminés. Le résultat est considérable : la production a doublé, passant à 68 kg de lingerie traitée par heure. Le coût de production atteint 1,07 $ le kilo de lingerie propre livrée, comparativement à 1,32 $ pour d'autres buanderies du Québec, selon M. Morel.
Ces résultats s'expliquent par l'automatisation. «Auparavant, les employés pliaient le linge à la main ; mais les conditions de travail se sont améliorées», note Alain Thiffault, préposé à la buanderie depuis 22 ans, rencontré lors de notre visite.
Aujourd'hui, la manutention est presque éliminée. L'automatisation n'a pas entraîné de réduction des effectifs. «On a réussi à maintenir le même nombre d'employés en poste, parce que le volume de linge a toujours augmenté», explique le directeur général.
Au début de la chaîne, un employé transporte un chariot rempli de sacs de plastique contenant les draps, les serviettes et les débarbouillettes à laver. Son contenu est ensuite versé sur un long convoyeur. Les sacs utilisés pour transporter le linge seront directement acheminés au centre de recyclage.
Au deuxième étage, il y a trois immenses cylindres en acier inoxydable. Ce sont de nouvelles machines, appelées les «tunnels de lavage», qui peuvent contenir 750 kg de linge. «Cet équipement a nécessité un investissement de 1 M$», précise M. Morel.
Consommation d'énergie à la baisse
Les nouveaux séchoirs qui fonctionnent au gaz naturel ont un meilleur rendement sur le plan énergétique.
En 2007, Pageau Morel a conçu un ingénieux système de récupération de l'énergie spécifiquement pour la buanderie. «L'air chaud sortant des séchoirs est récupéré grâce à l'installation d'échangeurs de chaleur. Quant à l'eau chaude des laveuses, on la réutilise pour chauffer l'usine», indique M. Morel.
Résultat ? La facture énergétique, qui représente près du quart du budget de la BCM, a diminué de 24 %.
Sur le plancher de l'usine, le directeur général montre la nouvelle machine qui vient d'arriver. «On continue de s'améliorer et de trouver d'autres façons d'augmenter notre productivité», dit-il.
L'équipement, acheté en Allemagne au coût de 100 000 $, servira à démêler le linge. «Cela ne réduira pas le nombre d'emplois, mais cela diminuera les risques de blessures chez les employés», assure-t-il.
Le directeur général est visiblement très fier des résultats du coup de barre effectué en 2007. «Nous servons de modèle aux 50 buanderies en Amérique du Nord qui fonctionnent sur le même mode. Notre buanderie est la plus performante sur le plan de la productivité», soutient-il.
