Sheila Lirio Marcelo est la présidente-fondatrice de Care.com, un site Web états-unien qui permet de trouver des ressources et des services pour la famille ou les aînés. Un de ses trucs ? Obliger tout le monde à changer de bureau une fois par an pour côtoyer de nouveaux collègues.

Une entrevue menée par Adam Bryant, The New York Times

Vous souvenez-vous de vos débuts en tant que gestionnaire ?

Et comment ! J’étais consultante en stratégie et, à l’époque, je croyais que tout était noir ou blanc. À mes yeux, il n’y avait qu’une façon de faire : la mienne — la meilleure, forcément; sinon, mieux valait prendre la porte. Plus tard, bien entendu, j’ai fini par comprendre que le plus important, c’est d’inciter les autres à travailler à leur façon, avec leur propre créativité.###

Comment avez-vous fait pour changer de point de vue ?

J’étais dans la vingtaine quand on m’a nommée vice-présidente chez Upromise. Deux de mes mentors m’ont vue aller et m’ont vite conseillé de faire appel aux services d’un coach professionnel. « Tu te tires dans le pied. À force de ne croire qu’à ce qui est noir ou blanc, tu détruis tes relations avec les autres », m’ont-ils fait comprendre. Ils avaient raison. Il y a tellement de nuances de gris dans le travail… En fait, mes mentors m’ont placée devant un miroir en me disant très simplement : « Tu vois ça ? C’est la chose la plus importante sur laquelle tu dois te concentrer : toi. »

Pas facile à entendre…

Non, en effet ! Quand je suis revenue à la maison, je croyais n’être absolument pas faite pour ce poste. Je me disais que je devrais redevenir consultante, peut-être gérer de plus petites équipes et ne pas assumer de grandes responsabilités. Heureusement, mes mentors avaient aussi mis un peu de baume sur la plaie en me confiant qu’ils étaient persuadés que j’avais à cœur le bien-être des autres.

Que vous a appris votre coach professionnel ?

Le premier conseil qu’il m’a donné — un truc que je recommande maintenant à tout le monde — est de tenir un journal. J’y écris tout. Quand je sors d’une rencontre, d’une entrevue ou d’une séance de formation, qu’est-ce qui me passe par la tête ? Comment m’y suis-je sentie ? Comment les autres se sont-ils sentis à mon contact ? Il s’agissait de me faire prendre conscience de mon propre style de gestion. Selon moi, c’est vital pour progresser.

Ensuite, mon coach m’a beaucoup appris sur la méditation. Au début, je peux vous dire que c’était pour moi la chose la plus ridicule à faire. Pourquoi même envisager une telle pratique ? Pourtant, je l’ai fait. J’ai adhéré à la croyance selon laquelle on peut « transformer l’esprit en un allié ».

En bout de ligne, j’ai appris l’importance de la stabilité personnelle. On me demande tout le temps : « Comment parviens-tu à jongler avec tout ça ? Tu as des enfants, tu diriges une entreprise, tu fais tout ! » Je réponds systématiquement : « Il n’est pas vraiment question d’arriver à tout faire. Le truc, c’est d’apprendre à gérer son esprit pour créer de la stabilité. Pour ça, je regarde en moi-même et je vérifie si tout est OK, puis je me dis que je m’en tire bien et que je vais passer au travers de cette journée. » L’idée, c’est de se parler positivement au lieu de s’attarder aux points négatifs.

Cette approche a-t-elle modifié votre façon de diriger les autres ?

Avant, quand je cherchais à recruter quelqu’un, je m’intéressais beaucoup à ses compétences. Aujourd’hui, il me semble plus intéressant d’estimer si la personne a du potentiel ou non en matière de leadership. Sera-t-elle capable de travailler de manière autonome ? Pourra-t-elle aider les autres à atteindre leurs buts ? Si oui, je sais que je serai en mesure de l’amener à progresser et à réussir.

Parlez-nous de la culture de votre entreprise, Care.com.

C’est un milieu ouvert. Il n’y a pas de vases clos. Un exemple éloquent : tout le monde apporte des photos de sa famille, et nous les affichons toutes ensemble sur le mur ; ma seule exigence est que l’employé concerné ne soit pas sur la photo, puisqu’on le voit déjà à longueur de journée. Autre exemple : la section « À propos de nous » de notre site Web, plutôt que de présenter les biographies, expose les raisons pour lesquelles chacun a joint l’entreprise.

Nous partageons sans cesse nos pensées. J’aime que les autres me bousculent un peu, je les encourage même à le faire. Cela mène à de meilleures idées. Je pose d’ailleurs beaucoup de questions et je fais souvent le tour du bureau en demandant à chacun : « Que penses-tu de ceci ? Et pourquoi ça ? » Il m’arrive aussi, surtout quand j’ai affaire à une personne introvertie, de prendre une pause avec elle pour m’assurer qu’elle a bien le temps de formuler sa réponse.

Avez-vous un truc particulier pour renforcer l’esprit d’équipe dans vos rangs ?

Chaque année, tout le monde change physiquement de place. Et personne ne choisit son nouveau bureau : il s’agit d’une rotation. L’objectif est d’amener chacun à mieux connaître ses collègues, à ne pas s’enfermer dans une clique. Que font les autres ? Que disent-ils au téléphone ? Comment agissent-ils ? En découvrant des personnes que nous ne connaissions pas, nous bâtissons une grande équipe.

Y a-t-il un profil type d’employé que vous prisez ?

J’apprécie les entrepreneurs naturels, les personnes qui ont de l’énergie et de la motivation. Au moment de l’embauche, je leur demande qui, parmi leurs anciens patrons, les engagerait de nouveau sans hésiter, et pourquoi. Je regarde aussi leur formation universitaire ; c’est important, selon moi, car cela indique si elles ont déjà relevé des défis, fait des efforts pour atteindre un but. Je pose toujours des questions sur leursannées d’études au collège ou à l’université, ce qui en surprend plus d’un.

En entrevue, je me concentre sur la culture et l’énergie ainsi que sur les atomes crochus. Je pose aux candidats des questions comme : « Quelles sont vos bêtes noires ? » La réponse me donne un aperçu des priorités du candidat. Je pourrais plutôt leur demander « Qu’est-ce qui vous motive ? », mais mon objectif avec laquestion sur les bêtes noires, c’est l’inverse : je veux savoir ce qui les démotive, ce qui les dérange. J’ai alors une bonne idée de leur façon de penser.

Quel genre de réponses avez-vous obtenues au fil des ans ?

Une grande variété. Certains me disent : « Je déteste évoluer dans un milieu où je travaille très fort pendant que d’autres se la coulent douce. » Cela m’indique qu’ils valorisent l’éthique de travail et qu’ils cherchent une organisation qui en fait autant.

D’autres affirment qu’ils n’aiment pas quand les directives sont floues, quand l’entreprise n’a pas d’orientation stratégique claire et quand tout le monde semble un peu perdu. J’aime qu’un candidat pense à l’entreprise dans sa globalité, à la stratégie d’entreprise, surtout quand il s’agit d’un junior. Cela m’indique qu’il pense à l’avenir et qu’il peut vraisemblablement aider l’entreprise à grandir.

De telles personnalités influencent-elles vos prises de décisions chez Care.com ?

Nous prenons trois types de décisions chez nous. Les décisions de type 1 relèvent exclusivement du leader — elles sont de type dictatorial. Pour les décisions de type 2, les participants peuvent faire des commentaires, mais la décision finale revient au leader. Quant aux décisions de type 3, elles nécessitent un consensus. Cela fonctionne très bien.