La preuve du leadership, ce n'est pas dans la personnalité, c'est dans l'action et dans les résultats, selon Françoise Morissette.

Professeure émérite au Centre des relations industrielles de l'Université Queen's et Fellow de l'Institut Wallace McCain, Françoise Morissette soutient que le contexte actuel requiert qu'un plus grand nombre de personnes fassent preuve de courage, compétence-clé du leadership.

Dans le cadre d'une conférence organisée par le Groupe Conseil CFC, cette experte-conseil dans le domaine du développement organisationnel et du leadership invitera les participants à mieux comprendre l'importance du courage managérial - tant pour les organisations que pour les leaders - et à découvrir la formule pour maximiser leur courage.

En collaboration avec Amal Henein, elle a écrit «Leadership : sagesse, pratique, développement» (Éditions Université de Sherbrooke, 2007), fruit d'entrevues menées auprès de 295 leaders d'exception et 66 professionnels du développement du leadership. 

Lesaffaires.com - Quel est l'état du leadership ?

Françoise Morissette - Dans la situation actuelle, la nécessité de faire preuve de courage en tant que leader devient de plus en plus évidente. On met de plus en plus d'emphase sur la compétence courage des gestionnaires depuis quelques années. Et il y a des conditions qui créent cela.

La crise économique, la concurrence mondiale qui s'intensifie, les problèmes mondiaux et la situation démographique créent une convergence de circonstances qui forcent les gens à faire preuve de courage.

Ce contexte demande plus de prises de risques, plus d'innovation, plus d'entrepreneuriat et parfois, cela veut aussi dire qu'il faut prendre des décisions difficiles. Et la qualité qui sous-tend tout cela est le courage.

La.com- Le courage doit se manifester chez les leaders exceptionnels, mais aussi chez les gestionnaires ordinaires?

FM  - Exactement! Il faut que plus de personnes fassent preuve de leadership et de courage. Si vous regardez cela comme une courbe normale, 60 % des gens sont des leaders ordinaires, 20 % sont exceptionnels et 20 % ont un peu plus de difficultés.

Il y a un leader qui sommeille dans chacun des individus qui composent ce 80 % de la population (les 20 % d'exceptionnels et les 60 % de plus ordinaires). Tous ne deviendront peut-être pas le nouveau Gandhi, mais chacun peut faire preuve d'un leadership compétent.  La question est de savoir comment on habilite tous ces gens? Parce que les héros exceptionnels du genre Nelson Mandela trouvent les ressources en eux-mêmes.

La.com - Votre approche incite donc à un certain changement de mentalité au sein des organisations?

FM - Les circonstances actuelles exigent qu'on fasse plus que de viser à développer seulement le 20 % de gens exceptionnels. Pour réussir dans le monde compétitif du 21e siècle, il va falloir que les 60 % de bons à très bons se développent comme leader et fassent preuve de courage eux aussi. Autrefois, la mentalité était beaucoup plus «attendons que le héros se manifeste sur son cheval blanc et après cela on le suivra». Ça ne marche plus. Il faut que le  gestionnaire ordinaire, le gestionnaire moyen ou même le superviseur de premier niveau, soient davantage habileté à être un bon leader.

Au lieu d'avoir la mentalité du héros, il faut qu'on adopte la mentalité du jardinier. Autrement dit, comment fait-on pousser ces fleurs en tant qu'organisation et en tant que société? Comment développe-t-on le leadership chez plus de monde?

La.com - Et comment peut-on développer ces qualités chez le plus de personnes possible?

FM - Il faut avoir une culture organisationnelle qui supporte la manifestation du leadership et du courage. Et il y a la dimension de priorité : on doit donner aux gens les outils nécessaires pour y arriver, il faut valoriser et récompenser de tels comportements.

Ce faisant, cela devient un comportement qui est répété de plus en plus souvent. Donc,  l'éveil du leader qui sommeille va plus loin que de juste compter sur les personnes exceptionnelles.

Ma théorie est que si les gestionnaires se pratiquent dans le 70 % des cas où ils ont le temps de se préparer à agir, graduellement, ils vont développer de meilleures habiletés dans les situations où ils doivent passer aux actes rapidement. Mais c'est comme n'importe quoi, il va y avoir des personnes plus douées que d'autres.

La clé est la motivation, parce que sans cela, les personnes ne passent pas aux actes.

La.com - Que peuvent faire les gestionnaires pour arriver à prendre des décisions courageuses un peu plus facilement?

FM - Il faut que les gens comprennent très bien la situation dans laquelle ils se retrouvent, qu'ils décident de l'approche qu'ils vont prendre pour la régler et surtout, qu'ils identifient leurs motivations parce que c'est ce qui va faire la différence entre l'action et l'inaction.

Avec la formation, on peut aider les gens à comprendre la situation dans laquelle ils se trouvent, à se préparer à poser des gestes courageux et donc, à leur permettre de subjuguer la peur et de passer aux actes, au lieu d'avoir une réaction instinctive de peur et d'en rester là.

La.com - Quelle est votre définition d'un leadership efficace?

FM - La définition d'un leader efficace est toujours la même qui a été prouvée par le professeur Kotter, de Havard. Dans les années 1950 et 1960, les théories du leadership étaient axées sur les traits de personnalités : quelqu'un qui se présente bien, qui est charismatique... Ça ne donne rien parce que ou bien tu les as ou tu ne les as pas.

Kotter et son équipe ont observé 1500 leaders en action. De cette recherche, ils ont déduit les cinq meilleures pratiques. Donc non pas qui sont les leaders, autrement dit leurs traits de personnalité, mais ce qu'ils font. Ces cinq pratiques sont les suivantes :

1.    Le leader analyse et diagnostique son environnement. Autrement dit, il comprend son environnement.
2.    Le leader, seul ou avec son équipe, crée une vision. Il faut que tu comprennes où tu es pour décider où tu veux aller.
3.    Le leader parle de sa vision et inspire les gens à vouloir l'atteindre avec lui. C'est la phase où tu embarques ou engages d'autres personnes.
4.    Le leader coache son équipe pendant que celle-ci essaie d'atteindre la vision. C'est l'aspect gestion pratico-pratique qui compte.
5.    Le leader et son équipe atteignent la vision.

La preuve du leadership, ce n'est pas dans la personnalité, c'est dans l'action et dans les résultats.