Des pistes de solutions et des plans d'action visant à accélérer le développement du leadership dans les entreprises québécoises.

En septembre dernier, lors du deuxième laboratoire d'idées d'Urgence Leadership, une quarantaine de dirigeants ont cerné 12 actions concrètes qui permettraient de repérer, de développer et d'accompagner les nouveaux leaders. À la suite de cette réflexion, trois grands axes ont été privilégiés et des groupes de discussion ont été créés afin d'approfondir la réflexion sur chacun de ces axes.

1. Une stratégie de leadership axée sur les besoins d'affaires de l'entreprise

Membres du groupe de travail

Daniel Beauchamp, Vétoquinol;

Julie Péloquin, Ordre des comptables agréés du Québec;

Louis Tassé, Astral;

Josée Trudel, Réseau des ingénieurs du Québec

Le groupe de travail qui s'est penché sur l'arrimage du développement du leadership aux objectifs d'affaires a choisi un cas concret : Vétoquinol Canada, de Lavaltrie, un fabricant et distributeur de médicaments vétérinaires, qui compte 80 employés.

Son directeur général, Daniel Beauchamp, affirme que les défis et les enjeux auxquels son entreprise est confrontée reflètent bien la réalité des organisations québécoises. Quels sont-ils ? La compétitivité, le taux de roulement élevé et un recrutement plus difficile.

Le constat de M. Beauchamp est révélateur : le processus de développement des leaders était un phénomène inexistant chez Vétoquinol.

«À la tête de l'entreprise, ce n'est pas un mot connu, ce n'est pas un concept utilisé. Et le leadership, c'est souvent une dépense. C'est un Nice to have , et non un Need to have... Lorsque vient le moment de faire des compressions budgétaires, la première chose qui saute sont les initiatives liées au leadership», a soutenu M. Beauchamp.

Effort et synergie

Ainsi, lorsque le groupe a commencé à travailler sur ce projet, M. Beauchamp a été mené à donner une définition du leadership. " Un état dynamique d'atteinte de l'excellence dans l'entreprise, qui met à profit l'effort collectif et synergique de tous ses employés, à tous les niveaux d'activité ", a-t-il précisé.

Quels sont les comportements d'un bon leader ? Le groupe de travail a mis de l'avant trois traits de caractère essentiels : avoir une attitude positive beau temps mauvais temps, être orienté sur les solutions plutôt que sur les problèmes, et créer de la synergie autour de soi sont quelques-uns des comportements qu'il a cités.

Au bout du compte, cela a mené à la mise en place d'une véritable stratégie de développement du leadership chez Vétoquinol Canada. D'abord, communiquer cette vision du leadership aux employés et les attentes aux membres du comité de direction.

Ensuite, mettre en place des tactiques permettant de reconnaître les leaders à l'interne. Enfin, s'entendre sur des outils de mesure du rendement.

2. Mentorat et coaching

Membres du groupe de travail

Georges Courteau, Fujitsu;

Julie Blanchet, crha, Telus;

José Jacome, Manufacturiers et exportateurs du Québec;

Guy-Michel Lanthier, Groupe Management Leadership;

Catherine Légaré, Academos;

Caroline Ménard, Brio Conseils et Jeune Chambre de commerce de Montréal

Les fruits du travail du groupe de suivi sur le mentorat et le coaching se résument en un système 3-D : démystifier, démocratiser et diversifier. «Grâce à notre système 3-D, nous pensons qu'il y aura plus de leaders, une relève prête à relever des défis et plus de gens qui auront de l'expérience parce qu'ils auront eu la chance de communiquer», soutient le porte-parole du groupe, Georges Courteau, vice-président, solutions d'impartition, chez Fujitsu Canada.

Démystifier

À cette étape, l'objectif est de clarifier ce qu'est le mentorat au sein de l'entreprise : ses objectifs, ses avantages et ses limites. Selon les membres du groupe de travail, le mentorat favorise le développement de l'individu et l'aide à développer des compétences sociales et professionnelles.

Le mentorat permet aussi d'avoir une vision stratégique et d'ensemble de son milieu, de comprendre vraiment où l'on veut mener l'organisation. Pourquoi faire du mentorat ? «Pour accélérer le processus de maturation au sein de l'organisation. Les jeunes arrivent et veulent grandir vite», a précisé M. Courteau.

Démocratiser

Le groupe est parti du constat que le mentorat est souvent réservé aux individus à haut potentiel. «Ce qu'on veut dire par démocratiser, c'est de d'amener le leadership et le mentorat plus bas dans l'échelle hiérarchique de l'organisation», a expliqué M. Courteau.

Les recommandations du groupe sont donc de reconnaître les bienfaits du mentorat et d'en augmenter l'accessibilité.

Diversifier

Le groupe estime qu'il est nécessaire d'adapter le mentorat aux réalités et aux besoins actuels, et donc de diversifier les approches et les moyens de faire du mentorat. Le mentorat de groupe, où ce sont des personnes de même niveau qui assument tour à tour le leadership des échanges sur un thème, est un exemple. " Une telle approche facilite l'accessibilité et augmente le bassin de ceux qui vont s'inscrire dans le mentorat plus traditionnel un peu plus tard ", a précisé M. Courteau.

3. Gestion des effets générationnels

Membres du groupe de travail

Roger T. Duguay, Averna;

Louis Côté, HINT innovation;

Nathalie Langis, Normandin Beaudry

Le groupe de travail représenté par Roger T. Duguay, vice-président exécutif d'Averna, a mis au point quatre axes principaux pour faciliter le transfert de leadership entre les générations.

Les fondations organisationnelles

Trois conditions de réussite doivent être présentes en entreprise pour soutenir les initiatives de développement du leadership par des interactions entre les générations. D'abord, la haute direction doit faire du transfert de leadership intergénérationnel une priorité. Deuxièmement, le dirigeant du service des ressources humaines doit jouer un rôle prédominant pour la promotion, la sensibilisation et le suivi de cette culture de partage. Enfin, des outils et des programmes formels doivent être mis en place.

«Les gens ont de la difficulté à s'accrocher concrètement à ce qu'est le leadership, cela devient un mot abstrait. Nous croyons qu'il doit être lié au rendement et à des rémunérations incitatives pour les dirigeants et les jeunes leaders», a soutenu M. Duguay.

Favoriser la participation

Le groupe estime que les activités de réseautage entre employés devraient favoriser l'interaction entre générations, mais aussi avec la haute direction. Certaines entreprises incluent, dans les objectifs de performance des dirigeants, des critères liés à la participation aux activités sociales.

Le mentorat intergénérationnel

Si un programme typique de mentorat engage généralement une différence de statut hiérarchique, le groupe propose une relation de mentoré- mentor sur un même palier hiérarchique... mais de différence générationnelle. Chez Averna, les représentants suivent un tel programme.

Les groupes et cohortes

Dans plusieurs organisations, des groupes et cohortes sont déjà formés et constituent des plateformes à exploiter pour favoriser le transfert du leadership intergénérationnel. Par exemple, des comités de travail liés par un intérêt commun ou un comité responsable du développement durable.

«Si vous ne savez pas par où commencer, exploitez ces cohortes et ces groupes qui existent déjà», a précisé Robert T. Duguay.