Je suis au bord de la retraite, mais la crise a diminué la valeur de ma PME. Je me demande en pensant aux entrepreneurs plus jeunes comment j’aurais pu prévenir cette situation..
DENIS KARPICEK - Nul doute que les événements économiques ont et auront encore pendant une longue période, un impact sur la situation financière des PME.
Je vois cette réalité tous les jours en côtoyant des dirigeants d’entreprises qui ont, pour la plupart, élaboré des stratégies pour contrer l’incertitude qui pèse sur eux, ou plutôt sur leurs finances.
Si certains sont proches de la retraite, la récession économique a bouleversé certains de leurs projets personnels. Pourquoi ? À cause de la baisse drastique de leur portefeuille d’actions et de REER, ou encore de la diminution de la valeur marchande de la PME, qui constitue souvent une grande partie du patrimoine privé.
Par conséquent, une bonne partie des propriétaires d’entreprise se doivent de garder, quelques temps encore, la barre des commandes de l’entreprise afin d’affronter la tempête qui fait rage actuellement. Si les conditions ne sont pas réunies pour augmenter la valeur de l’entreprise, autant essayer de maintenir les acquis et sauvegarder la valeur actuelle de la société. Cela étant, toutes les entreprises ne sont pas touchées par la récession de la même façon, et on aperçoit même des PME qui sont en progression.
Les entreprises qui se démarquent par leur rentabilité sont souvent celles qui profitent des temps calmes pour pouvoir analyser et trouver des stratégies d’opportunités. La capacité de réaction, couplée à un système de gestion précis et rigoureux, permet de franchir les obstacles liés aux aléas du contexte économique. Les dirigeants les plus talentueux profitent de cette période de difficulté en gérant tous les paramètres de manière à renforcer les atouts de leur entreprise, et améliorer leur image auprès de leurs partenaires (fournisseurs, banquiers, employés…).
C’est justement le moment idéal qui permet de remettre en question certains acquis, de faire des changements nécessaires, parfois drastiques, afin d’assurer la pérennité de l’entreprise. À cet égard, un article récent du HBR met en évidence des conseils afin d’atténuer les effets de la crise, mais aussi de trouver d’autres pistes pour augmenter la rentabilité de l’entreprise. En voici les principaux points :
• Repérer les parts de marché qui seraient accessibles à l’entreprise. Bien évidemment, la priorité est de conserver les clients fidèles, mais une attention particulière aux clients non réguliers est aussi à prendre en compte. Quels sont les produits ou services qui seraient les déclencheurs et les feraient venir au sein de notre entreprise? Un exemple intéressant est le cas de Starbucks, qui a amorcé une extension de services en développant les comptoirs de vente à emporter, mais aussi la commande au volant.
• Réduire l’écart entre les besoins des clients et l’offre de l’entreprise. En période de crise, la satisfaction des clients devient capitale pour éviter qu’ils ne partent ailleurs. Une veille précise sur les besoins du marché permet à l’entreprise de garder sa rentabilité en évitant de sur-dimensionner son offre (et conserver ses marges), mais aussi en répondant adéquatement à des attentes de plus en plus exigeantes.
• Repérer les dépenses inutiles. C’est justement le moment adéquat où l’écoute des collaborateurs est plus active pour changer les attitudes, et analyser les postes qui peuvent être réduits, voire supprimés. Une gestion rigoureuse avec la mise en place des indicateurs de performance permet de relier plus rapidement la pertinence des dépenses par rapport aux rendements attendus.
• Mettre en place ou améliorer les processus. Les entreprises les plus rentables sont celles qui ont développé des avantages concurrentiels qui leur permettent de produire de manière plus profitable que leurs concurrents. Dans les temps calmes, d’autant plus si l’entreprise va être vendue dans les prochaines années, la période est idéale pour analyser en profondeur la chaine de valeur, et renforcer la pérennité en améliorant les processus (gestion des achats, fabrication, finances…). Des éléments de mesure fiables et précis seront tout autant d’arguments rassurants lorsque l’acheteur potentiel sera intéressé à reprendre l’entreprise.
Il est à parier que la crise que nous vivons actuellement sera encore dans toutes les mémoires dans 5 ou 10 ans… et que les actions prises aujourd’hui seront des preuves concrètes de la qualité de gestion de l’entreprise. En fait, c’est une question de vision, la différence entre le court et le long terme, dont la valeur en est la résultante.
