Les secrets d'un changement de culture organisationnelle

Publié le 19/03/2010 à 13:53, mis à jour le 07/10/2013 à 12:55

Les secrets d'un changement de culture organisationnelle

Publié le 19/03/2010 à 13:53, mis à jour le 07/10/2013 à 12:55

Par Aude Marie Marcoux

« Une transformation culturelle réussie, c’est une transformation qu’on peut observer quotidiennement et concrètement dans des gestes. Ce sont des pratiques de gestion et des comportements qui reflètent les valeurs et les attitudes qu’on souhaite voir émerger dans la poursuite d’une nouvelle vision », affirme Réal Jacob, professeur titulaire au service de l’enseignement du management à HEC Montréal.


Cela peut prendre du temps. Selon le professeur, un changement de culture organisationnelle se produit sur plusieurs années. Par quoi commencer ? « Il faut se poser le genre de questions qu’une société se pose par rapport à sa propre culture », affirme Isabelle Mahy, professeure de communication organisationnelle au département de communication sociale et publique de l’UQAM :


- Quelles sont nos caractéristiques culturelles ?


- Lesquelles veut-on encourager dans l’organisation ?


- Lesquelles doit-on retravailler ?


- De quoi devrions-nous parler et convenir ensemble pour pouvoir faire les choses autrement ?


En 2008, la Banque Nationale Groupe financier a entamé une telle démarche. Lynn Jeanniot, première vice-présidente, Ressources humaines et Affaires corporatives, et membre du Bureau de la présidence, est au cœur du processus qui a permis de redéfinir les valeurs de l’institution et de les préciser.


« Nous avons précisé quels modèles de comportement nous voulions, et lesquels nous ne voulions pas. Nous avons beaucoup travaillé en ce sens avec tous les membres seniors de l’organisation, pour faire descendre ensuite tout cela », explique Mme Jeanniot.


« Une transformation culturelle se fait dans des valeurs, des façons de faire, pas uniquement par des programmes de formation. Nous travaillons très fort à véhiculer des modèles de comportement et à donner du feedback sur ces modèles de comportement. »


Comme toute entreprise de services, la Banque souhaite développer une approche très centrée sur le client. Mais sa transformation vise plus précisément la mise en place d’une culture de collaboration. La nouvelle vision de la Banque est : « Un client, une banque ».


« Cela signifie qu’on ne veut pas que les gens travaillent en silo », précise cette gestionnaire qui a cumulé plus de 25 ans d’expérience en institutions bancaires et en organisations vouées au développement du secteur. « Que le client vienne d’une filiale x ou d’une filiale y, chaque intervenant doit se poser les bonnes questions : quel est le meilleur expert pour parler au client à ce stade-ci ? »


Avoir les bons outils


Ce concept de culture de collaboration est au goût du jour, particulièrement au sein des entreprises de services. Réal Jacob, de HEC Montréal, souligne que s’il est facile de se faire dire lors d’une formation qu’il faut être « une seule banque », il est plus difficile de concrétiser cette nouvelle vocation tous les jours. « Parce qu’au quotidien, l’ancien modèle nous rattrape tout le temps », dit le professeur.


Si vous avez des gestionnaires qui travaillent en silo, qui ne favorisent pas les échanges informels et la création de communautés de pratiques qui transcendent la hiérarchie, vous aurez des difficultés à passer du discours à la pratique, note Isabelle Mahy, de l’UQAM. « On aura tendance à utiliser le concept, mais à ne pas favoriser son implantation dans les pratiques. »


Pour y parvenir, afin que la transformation se réalise dans les pratiques et les comportements au quotidien, il faut des outils. Par exemple, des sondages auprès des employés, des évaluations à 360 degrés, de la formation et des évaluations de performance sont des outils très utiles.


« C’est beau de développer un profil, mais il faut le mesurer. Il faut aussi qu’il soit reconnu », soutient Lynn Jeanniot.


Savoir répondre aux questions


Dans un changement de culture, les personnes les plus importantes sont les gestionnaires d’équipe. « Si les gestionnaires de premier niveau ne sont pas dans le coup, s’ils ne sont pas formés, s’ils ne sont pas outillés pour répondre à des questions du type "Pourquoi faut-il faire un virage ? Il me semble que c’était bien avant ", et ainsi mener le groupe à changer de mentalité, la transformation ne se fera pas », affirme Réal Jacob.


Les supérieurs immédiats doivent être capables de donner des « réponses hyper concrètes » à des « questions hyper concrètes », comme : Pourquoi changer ? Vers quoi changer ? Qu’est-ce que cela donnera ?


L’expérience le montre : quand les idées, les concepts et les façons de faire qui sous-tendent le changement sont imposés du haut vers le bas, cela crée des phénomènes de résistance.


« Un des facteurs cruciaux de réussite d’un changement culturel au sein de l’organisation est de faire participer les employés et les gestionnaires dès le départ », note Isabelle Mahy, de l’UQAM.


« Si les employés sont invités à définir le changement et à donner leurs idées, une conversation s’engage au sein de l’organisation et elle peut se développer, se déployer au fil du temps. Cela aide énormément », dit la professeure.


Du message au concret


Ensuite, il faut surtout que l’ensemble des acteurs de l’organisation, donc les employés et les gestionnaires, puissent reconnaître autour d’eux l’existence réelle de cette collaboration et qu’ils soient encouragés quotidiennement à agir en ce sens.


Attention : le manque de cohérence entre la parole et le geste met un frein à l’adhésion des employés à la nouvelle culture. Par exemple, lorsqu’un gestionnaire présente l’idée d’une seule société à ses professionnels en vente de produits, et termine sa réunion en les invitant à poursuivre leurs objectifs de performance individuels...


« Si les employés constatent des incohérences entre ce qui est annoncé et ce qui est ensuite évalué, ils n’y croiront plus », affirme Mme Mahy.


Lynn Jeanniot note que cette idée de cohérence a, entre autres, amené la Banque à revoir son programme de rémunération. Celui-ci doit refléter cette nouvelle perspective (notre client, plutôt que mon client et ton client) si la Banque souhaite obtenir l’engagement de ses employés.


Pas seulement une question de RH


La mise en place d’une stratégie des ressources humaines alignée sur la nouvelle culture est bien entendu un facteur de succès, mais pas le seul.


« Bon nombre font des changements culturels en disant qu’il s’agit seulement de questions d’êtres humains. Mais il s’agit d’un environnement de travail, qui peut être clairement défini avec des pratiques, des processus et une structure. Si rien ne bouge en ce sens, cela ne sera pas un changement culturel », note Réal Jacob.


Que votre transformation culturelle vise la collaboration ou encore l’ouverture sur le monde, certaines pratiques essentielles doivent être prises en compte, dit l’expert.


- Quand on recrute du personnel, est-ce qu’on en tient compte dans les critères de sélection ?


- Quand on forme le personnel, est-ce qu’on introduit cette variable dans la formation ?


- Quand on évalue le personnel, est-ce qu’on introduit cette dimension dans l’évaluation ?


- Quand les gestionnaires gèrent leurs équipes de travail, est-ce qu’ils mettent régulièrement au programme ces questions dans leurs discussions ?


PLUS: Une leader axée sur les gens


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