Le leader ouvert sait lâcher prise. Il cultive la curiosité et communique mieux. Pourquoi cette attitude est-elle plus prometteuse ? Parce qu’elle pousse les employés à redoubler d’ardeur et d’ingéniosité au travail, estime l’auteur Charlene Li.

Une entrevue de Karen Christensen, ROTMAN MAGAZINE###

Comment définissez-vous le leadership ouvert ?

J’entends par leadership ouvert le fait d’avoir la confiance et l’humilité nécessaires pour renoncer à tout contrôler. Ce contrôle, nous l’exerçons chaque fois que nous incitons des personnes (des clients comme des employés) à s’engager à atteindre des objectifs. Heureu­sement, il est possible de lâcher prise tout en continuant de diriger. C’est faisable grâce aux nouvelles technologies, car elles nous permettent de demeurer bien au fait de ce qui se passe chez nos clients et parmi nos employés…

Le leadership ouvert se distingue avant tout par le fait qu’il favorise de nouveaux types de relations fondées sur cinq nouvelles règles. Premièrement, vous devez reconnaître le pouvoir considérable de vos clients et de vos employés. Sinon, vous continuerez à les percevoir comme des ressources qu’il est possible de remplacer, et à les traiter en conséquence.

Deuxièmement, pour établir des liens de confiance, vous devez communiquer constamment. La confiance est indispensable au maintien de toute relation, et elle s’installe habituellement lorsque les gens respectent leur parole. Dans l’environnement actuel, elle peut également s’accroître au fil des conversations quotidiennes, quand les gens réussissent à partager leurs pensées, leurs activités et leurs préoccupations.

Troisièmement, vous devez cultiver la curiosité et l’humilité. Si l’information que vous communiquez ne s’accompagne pas d’une possibilité d’échange, le « partage » n’est plus qu’un message. En manifestant de la curiosité face à ce que vos interlocuteurs expriment ou face à l’importance qu’ils accordent à certaines choses, vous resterez centré sur leurs désirs et sur leurs besoins.

Quatrièmement, l’ouverture implique une responsabilisation. Dans les relations interpersonnelles, la responsabilisation est bidirectionnelle : elle établit clairement les attentes dans la relation, ainsi que les conséquences si ces attentes ne sont pas satisfaites. Par exemple, si vous offrez à quelqu’un la possibilité de faire des commentaires sur votre site et qu’il en fait une mauvaise utilisation, il doit comprendre que vous lui en refuserez l’accès par la suite.

La dernière et cinquième règle, mais non la moindre, c’est de pardonner l’échec. Les relations n’échappent pas aux problèmes, et les gens les plus équilibrés passent par-dessus et oublient les rancunes et les blâmes.

Quels sont les objectifs de l’approche d’ouverture ?

Il y en a quatre : apprendre, dialoguer, soutenir et innover. D’abord et avant tout, vous devez vous engager à apprendre de vos employés, de vos clients et de vos partenaires avant de pouvoir faire quoi que ce soit ; sinon, vous risquez de travailler en vase clos. Ensuite, vous devez privilégier la communication, tant à l’interne qu’à l’externe, pour transformer les relations avec les employés ou les clients en dialogues entre égaux. Puis, vous devez reconnaître que les gens, à l’intérieur comme à l’extérieur de votre organisation, ont besoin d’aide ou de soutien à différentes périodes, et vous devez être prêt à leur en offrir en tout temps. Enfin, vous devez innover dans vos produits ou services, ce qui se produit souvent lorsque vous réussissez à combiner les trois premiers objectifs.

Vous avez défini quatre « archétypes de leader ouvert ». Pouvez-vous nous les décrire ?

Il existe divers types d’ouverture pour les entreprises, et il en va de même pour les leaders. J’estime qu’on peut les définir en fonction de deux dimensions : d’une part, les optimistes et les pessimistes, et d’autre part, les gens à l’esprit d’équipe et les indépendants. Même si nous nous situons tous à divers endroits sur ces échelles, j’ai défini quatre archétypes : l’optimiste réaliste, le sceptique inquiet, l’essayeur prudent et l’évangéliste transparent.

L’optimiste réaliste est l’archétype le plus puissant et le plus efficace. Il s’agit d’une personne qui est capable d’apprécier les avantages de l’ouverture d’esprit, mais qui en comprend également les obstacles. Elle peut se sortir de situations difficiles, elle a l’esprit d’équipe et les aptitudes inhérentes, et qui plus est, elle sait comment venir à bout des entraves organisationnelles en montrant aux sceptiques les avantages de l’ouverture d’esprit et en gagnant leur confiance. Ces personnes seront la force motrice de votre stratégie d’ouverture ; cependant, il est peu probable qu’on les trouve au sommet de votre organisation.

Le sceptique inquiet est tout le contraire de l’optimiste réaliste. Il est pessimiste et indépendant, et sa nature le porte à s’inquiéter de tout ce qui pourrait mal tourner, et avec raison, car c’est habituellement lui qui, au sommet de l’organisation, reçoit les appels des médias et des membres du conseil. Il se voit donc comme le « héros tentant de colmater une brèche dans la digue avec son doigt », qui empêche un déluge de choses désagréables de se produire. Il est sceptique quant à l’utilité des nouveaux outils des médias sociaux : plutôt que d’y voir des occasions, il y voit un terrain miné.

L’essayeur prudent diffère du sceptique inquiet sur un aspect clé : bien qu’il soit pessimiste, il comprend le besoin de collaborer, car il s’aperçoit des avantages qu’on peut tirer de la participation d’un cercle élargi de gens. Cette personne n’a pas beaucoup d’expérience pratique des technologies sociales, elle en a suffisamment pour voir les avantages du leadership ouvert, mais pas tout à fait assez pour abandonner ses pratiques de commande et de contrôle.

Puis il y a l’évangéliste transparent, qui est à la fois optimiste et individualiste. Il a eu la piqûre de la technologie et est pleinement convaincu que les nouvelles technologies peuvent transformer les personnes et les organisations. Il est transparent en ce sens qu’on sait ce qu’il pense : ce que vous voyez est ce que vous obtenez. Cependant, il est également indépendant dans sa conception des technologies. Bien qu’il sache très clairement ce que la technologie peut lui apporter personnellement, il ne comprend pas réellement la nécessité de coordonner le tout à l’intérieur d’une organisation pour obtenir des résultats. Il croit fermement à l’ouverture, mais il ne sait pas comment surmonter ou contourner les contraintes organisationnelles pour être efficace.

Quelle est la meilleure façon de permettre à ces personnes de travailler ensemble ?

L’une des choses à faire pour changer les mentalités et les aptitudes des membres de votre équipe consiste à associer différents archétypes, de manière à les exposer à une autre façon de penser et à leur permettre d’apprendre en conséquence. L’un des jumelages qui semble ne pas avoir de succès est celui d’un évangéliste transparent avec un sceptique inquiet ou un essayeur prudent. Le problème tient au fait que chacun croit fermement que sa vision optimiste ou pessimiste du monde est la bonne, et ils n’ont ni l’esprit d’équipe ni les aptitudes inhérentes qui leur permettraient de freiner ces tendances. Il vaut mieux associer un optimiste réaliste et un sceptique inquiet ou un essayeur prudent, et confier à un évangéliste transparent la tâche d’observer le processus. L’optimiste réaliste tend à avoir la patience d’un saint, la volonté d’accorder aux pessimistes le temps d’explorer de nouvelles façons de faire et la capacité de les soutenir tout au long du processus.

Selon vous, dans un contexte d’ouverture, « il faut inévitablement renoncer au contrôle ». Cela ne sera pas facile pour certains leaders…

C’est vrai, mais soyons réalistes : dans la sphère des relations interpersonnelles, à quel point avez-vous réellement le contrôle ? Vous ne pouvez pas obliger les gens à acheter vos produits ni forcer vos employés à appuyer une stratégie. Pour être ouvert, ce à quoi vous devez réellement renoncer, c’est le besoin de tout contrôler. Vous devez développer assez de confiance pour être convaincu que, lorsque vous lâcherez prise, les gens à qui vous aurez transmis le pouvoir agiront de façon responsable.

Est-il possible de mesurer le rendement de l’investissement par rapport à l’ouverture ?

Il n’est pas facile de mesurer l’ouverture, car c’est un concept insaisissable. Comme je l’ai mentionné, elle vise quatre objectifs très précis : mieux écouter vos clients et vos employés ; chercher à dialoguer régulièrement avec eux ; les appuyer au besoin et les amener à se soutenir mutuellement ; et enfin proposer des innovations concrètes. De toute évidence, l’ensemble de ces éléments ajoute de la valeur à une organisation. Quant à vos relations à l’égard de chacun, vous pouvez réellement en mesurer la valeur — elle ne sera pas nécessairement exprimée en dollars et en cents.