"Avant de déléguer un projet ou un mandat à un leader en devenir, réfléchissez bien", recommande Farès Chmait, président fondateur d'Impact-Pro, une entreprise de consultation et de coaching.

Car s'il est vrai que les leaders potentiels ont besoin de nouveaux défis pour se développer, il est tout aussi vrai que leur confier de nouvelles responsabilités comporte des risques, parfois coûteux pour l'entreprise.

Analysez soigneusement le projet à confier au jeune leader pour en déterminer la pertinence, les coûts et les objectifs. Faites le tour de la situation, et discutez-en avec quelqu'un de neutre, idéalement extérieur à l'entreprise, qui jouera le rôle d'avocat du diable et apportera une autre perspective. "Ce travail d'analyse permet de mieux choisir le jeune à qui confier le mandat", indique M. Chmait.

Identifiez les candidats prometteurs

Première étape : reconnaître les leaders de demain, ceux qu'on appelle "prometteurs".

Cette identification se fait souvent très tôt, parfois dès l'embauche, indique Éric Brunelle, professeur adjoint à HEC Montréal. Procter & Gamble, par exemple, a conçu un programme de recrutement universitaire comprenant un processus de sélection rigoureux. Les éléments prometteurs sont identifiés avant même d'être en poste.

"Les évaluations annuelles sont aussi une excellente façon de découvrir des leaders potentiels", ajoute M. Brunelle.

Dans un second temps, les employeurs doivent confier à leurs poulains des mandats. "Les jeunes leaders ont avantage à travailler à des projets concrets, comme chez Hewlett-Packard, par exemple. Il est toujours mieux que le leader en devenir tente de résoudre des problématiques bien réelles afin qu'il puisse cultiver les habiletés de leadership nécessaires à son succès", indique Éric Brunelle.

Des défis appropriés augmentent aussi les chances de réussite de la relève. Ainsi, il peut être bénéfique pour le jeune leader de commencer par gérer de petits projets et, s'il en a la capacité, de prendre en charge des mandats progressivement plus importants. Ubisoft procède ainsi.

Confier les bons mandats aux bonnes personnes constitue un autre défi. Cela nécessite avant toute chose de bien connaître ses employés. "Il faut connaître leur tolérance au stress et aux risques, dit Farès Chmait. Et aussi savoir quel type de personnalité est requis par chacun des mandats et quelles compétences sont nécessaires. C'est ce choix qui fait le succès de l'entreprise."

Mais l'essentiel, croit M. Chmait, est que la prise de risques par les jeunes leaders fasse partie de la culture de l'entreprise. Sans cela, il est impossible d'accepter les conséquences qui en découlent.

Cet article a été publié dans le journal Les Affaires le 24 janvier 2009.