Diriger pour changer

Publié le 17/11/2012 à 14:04, mis à jour le 20/11/2012 à 14:04

Diriger pour changer

Publié le 17/11/2012 à 14:04, mis à jour le 20/11/2012 à 14:04

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Comment des sociétés cotées en Bourse peuvent-elles favoriser des changements de grande envergure ? Voici ce qu’en ont dit des dirigeants de Novartis, Cisco et Danone alors qu’ils participaient à un panel à l’occasion d’un rassemblement d’entrepreneurs sociaux.


Rotman magazine


Chaque année en mars, 800 délégués de 60 pays se réunissent à Oxford, en Angleterre, à l’occasion du Skoll World Forum, un rassemblement d’entrepreneurs sociaux. Des personnalités en vue des secteurs social, universitaire et financier, de même que du monde des affaires et de la politique, participent à des débats axés sur la recherche de solutions à certains des problèmes actuels les plus préoccupants. Le chef mondial de l’engagement social chez Norvatis, Dorje Mundle, la directrice principale, Affaires générales de Cisco, Kathy Mulvany et le directeur général adjoint de danone.communities, Emmanuel Marchant, étaient présents. Voici quelques extraits d’un des panels, « How Publicly-Traded Companies Drive Large-Scale Change ».###


Dorje Mundle, chef mondial de l’engagement social, Novartis


« J’aimerais commencer par quelques prédictions. Tout d’abord, j’entrevois à court terme, pour les grandes entreprises, d’importantes occasions de favoriser vraiment le changement social en utilisant des techniques d’entrepreneuriat social. Le rythme de réalisation de ce genre d’initiative s’accélérera au cours des trois prochaines années. Cependant, pour tempérer cet optimisme, je prédirai également que ce mouvement aura nettement moins d’impact que ce qu’il aurait pu avoir si les entreprises réussissaient à surmonter les obstacles qui les freinent dans leurs actions.


Maintenant, voyons les réalisations de Novartis. En 2006, le défunt C.K. Prahalad a invité notre comité de direction à réfléchir à ce qu’une entreprise mondiale de soins de santé comme la nôtre pouvait faire pour les gens les plus démunis. En tant que grande entreprise, nous avions plusieurs atouts : notre envergure, la renommée de notre marque et la capacité de rallier d’autres organisations à cette cause. Nous avions déjà un important portefeuille de produits. Il s’agissait donc simplement de redéfinir la direction à prendre pour rendre ce portefeuille accessible et abordable.


L’année suivante, nous étions prêts à piloter un nouveau modèle d’affaires en Inde pour répondre aux immenses besoins en soins de santé d’une population pauvre comptant environ 740 millions de personnes vivant en milieu rural. Les besoins sont si grands que toute intervention doit être vraiment évolutive et financièrement viable pour avoir une chance de soulager les populations des zones rurales de l’Inde, sans parler du reste du pays. »


Écueil culturel


« À titre de deuxième fabricant de médicaments génériques en importance du monde, nous avons cherché à établir des parallèles entre les besoins de ces gens et ce que nous avions à offrir, en ne négligeant pas, bien sûr, le prix et la capacité financière. Plus nous analysions les problèmes culturels et opérationnels des gens les plus défavorisés, plus nous nous rendions compte qu’une stratégie fondée uniquement sur les produits ne fonctionnerait jamais, en raison de multiples facteurs systémiques. Un des problèmes auxquels nous étions confrontés était la très faible connaissance de base en matière de santé dans de nombreux villages des zones rurales. Lorsqu’ils sont malades, les gens ne consultent habituellement pas un médecin : la souffrance est perçue comme faisant partie de la vie, c’est une attitude culturelle. Par conséquent, malgré la disponibilité du produit, si les gens ne voient pas de médecin ou de pharmacien, la situation ne peut pas changer. Nous devions trouver une solution à ce volet du problème.


Nous avons décidé de recruter sur place une vaste équipe d’éducateurs en santé communautaire, qui ne parlent pas expressément de nos produits, mais qui se déplacent plutôt de village en village pour discuter avec les habitants des questions de santé dans le dialecte propre à chacune des régions. Ils parlent de prévention, de reconnaissance des symptômes, et sur les plans financier et sanitaire, des avantages apportés par un investissement dans la santé des filles et des femmes (secondaire dans l’ordre des priorités par rapport aux dépenses du ménage). Ils leur expliquent qu’il existe des traitements abordables et qu’il leur suffit d’accepter de consulter un médecin ou un pharmacien. Le deuxième problème important auquel nous faisions face était l’insuffisance de la chaîne d’approvisionnement qui ne permettait pas d’assurer la disponibilité de nos produits dans les pharmacies et les cliniques. Pour régler ce problème, nous avons dû travailler beaucoup plus en amont de la chaîne de production que nous ne le faisons habituellement afin d’assurer la continuité de l’approvisionnement en produits. Imaginez un peu ce qui se produirait si, après avoir été persuadé de se déplacer du village A au village B, perdant du coup une partie de ses gains, un villageois qui n’a pas l’habitude de se faire soigner payait une consultation, obtenait une ordonnance, se rendait à la pharmacie, et que le médicament ne soit pas disponible. On ne l’y reprendrait pas deux fois. Il s’agit d’un risque majeur pour un tel modèle d’affaires en pleine expansion.


En quatre ans, nous avons peaufiné le modèle et avons progressé graduellement. Nous travaillons actuellement avec environ 50 000 cliniques et pharmacies rurales dans quelque 25 000 villages de 11 États en Inde. Par l’intermédiaire de nos éducateurs en santé et de ces partenaires, nous desservons une population d’environ 42 millions de personnes. Je suis heureux de souligner que cette initiative a atteint son seuil de rentabilité il y a un an environ, après 30 mois, et que le bénéfice net est maintenant positif, avec un taux de croissance annuel très convenable. La marge est très mince. Elle repose sur un grand volume et sur une faible marge sur le plan des résultats nets. L’initiative n’est donc pas très rentable, mais comme elle est viable, nous pouvons élargir notre action, et nous comptons d’ailleurs bientôt étendre le concept au Vietnam, en Indonésie et au Kenya. »


Leçons de leadership


« Cette initiative nous a obligés à travailler de façon totalement différente. Comme multinationale, nous avons l’habitude de pouvoir accéder à une foule de données d’études de marché. Avant de prendre quelque décision que ce soit, nous les analysons en profondeur. Toutefois, dans ce cas, il n’y avait tout simplement aucune donnée. De plus, nous n’avons pas coutume d’essayer de vendre nos produits à des gens qui gagnent de un à trois dollars par jour, ce qui a conduit à ce que nous appelons un « engrenage différentiel » (differential gearing). En tant qu’entreprise, Novartis a toujours visé la rentabilité. Même si cette initiative est rentable, elle n’atteindra jamais le genre de taux de rendement du capital investi que nous ciblons habituellement.


Le thème commun est ici le merveilleux concept des « possibilités adjacentes ». Ce n’est que lorsqu’on commence à être actif dans ce secteur et qu’on essaie d’atteindre l’« objectif A » qu’on découvre toutes les autres possibilités qui s’offrent, des choses jamais envisagées. Il en est résulté pour nous un véritable voyage d’apprentissage continu. Nous sommes sur le point de former un partenariat avec une entreprise qui a réalisé une percée étonnante pour les enfants prématurés en créant un incubateur, dont le coût s’établit à moins de deux pour cent de celui d’un incubateur traditionnel. Contrairement à nous, cette entreprise n’a pas accès au marché, et comme nous voulons continuer à répondre aux besoins en matière de soins de santé, nous prévoyons commencer à distribuer ce produit cette année. Fondamentalement, nous apprenons en pratiquant, ce qui est toujours mieux que d’être paralysé par l’analyse. À petite tentative, petit échec. Tirez des leçons, et vous pourrez ensuite connaître une réussite véritable. »


Kathy Mulvany, directrice principale, Affaires générales, Cisco


« Cisco s’investit dans le développement social depuis des années. Nous avons établi des initiatives dans les secteurs de la santé et du développement économique, mais c’est dans le secteur de l’éducation que nous nous sommes particulièrement engagés, parce que nous croyons que la meilleure façon de contribuer de manière durable consiste à transmettre nos compétences.


Cisco est établie à San Jose, en Californie, mais en fait, l’entreprise a vu le jour à East Palo Alto. Vous connaissez sans doute Palo Alto, mais pas East Palo Alto. C’est un quartier très pauvre, situé de l’autre côté de l’autoroute, où l’on trouve des douilles de balles dans les terrains de stationnement. Au début, il y avait une école secondaire juste à côté de nos bureaux, et nos employés voulaient s’engager auprès des jeunes élèves. Ils souhaitaient que Cisco représente davantage que la simple vente de routeurs et de commutateurs. Nous nous sommes demandés comment nous pouvions participer au projet. Nous avons d’abord pensé donner du matériel informatique, mais avons rapidement conclu qu’il était inutile de le faire si l’école n’avait pas la capacité de l’utiliser ou de l’entretenir, car le matériel finirait simplement sur une tablette. Cela aurait sans doute été une excellente occasion de séance de photos, mais l’idée n’offrait aucun potentiel de viabilité. »


Sur mesure pour les jeunes


« Un de nos employés a eu l’idée d’offrir à l’école un atelier sur les réseaux, sur le modèle des ateliers de mécanique automobile ou d’ébénisterie, afin d’enseigner aux jeunes comment concevoir, bâtir et entretenir des réseaux informatiques. L’idée nous a plu, car elle nous permettait d’appliquer notre sens des affaires et notre expertise technologique à l’enseignement des technologies de l’information et de la communication (TIC). La Cisco Networking Academy a été lancée en 1997 dans environ 37 institutions d’enseignement réparties dans sept États. Aujourd’hui, 14 ans plus tard, la Cisco Networking Academy compte 10 000 écoles dans 165 pays, et un million d’étudiants sont actuellement inscrits au programme. Notre formation a offert de véritables débouchés à ces étudiants. Ceux-ci acquièrent des compétences en TIC qui les mènent à des emplois en technologie ou à d’autres postes qui exigent une connaissance de base en technologie.


La Cisco Networking Academy est fondée sur le principe du partenariat. Pour assurer la pérennité du programme, nous avons besoin d’une prise en charge et d’une responsabilisation au niveau local. Nous avons donc formé des partenariats avec des établissements d’enseignement publics et privés, dont des écoles secondaires, des collèges et des universités. Nous sommes également présents dans quelques milieux d’enseignement non traditionnels, comme des centres communautaires et des prisons.


L’enseignement est dispensé par un enseignant dans une salle de classe… en ligne. Nous fournissons les programmes gratuitement et les laboratoires de réseau à un prix nettement réduit. Nous offrons également des cours de perfectionnement aux enseignants. Le milieu d’apprentissage est très interactif. Il n’a rien à voir avec la simple mise en ligne d’un manuel. Nous avons tenté de rendre l’expérience très stimulante, car cela fait partie de notre philosophie. Les écoles offrent aux étudiants la possibilité de développer des habiletés en configuration de réseaux et en dépannage, mais ce que nous visons réellement, c’est de leur enseigner les compétences essentielles au 21e siècle : la résolution de problèmes, un bon sens critique et le travail en collaboration.


Nous essayons de tirer des leçons de chacun de nos engagements et nous les appliquons au projet suivant. L’ensemble de notre entreprise a vraiment adhéré à l’idée de l’entrepreneuriat social, car ce dernier offre une réelle proposition de valeur. »


Emmanuel Marchant, directeur général adjoint, danone.communities, DANONE


« Pour Danone, tout a commencé il y a quatre ans, lors d’une rencontre entre notre chef de la direction, Franck Riboud et Muhammad Yunus, président de la Grameen Bank et lauréat du prix Nobel de la paix en 2006. Alors qu’ils échangeaient leurs idées et leurs convictions sur les moyens d’étendre le progrès aux personnes les plus démunies du monde, ils ont découvert que leurs connaissances et leur expérience étaient complémentaires. Ils ont donc décidé de lancer une entreprise ensemble.


Danone Communities a été créée pour mettre à profit les compétences de Danone en matière d’alimentation et d’eau potable, mais elle est fondée avant tout sur le partenariat. Nous n’arriverions à rien si nous n’allions pas à la rencontre des gens et ne gagnions pas leur confiance. Il faut également une certaine dose de folie, car nous essayons d’inventer des solutions pour l’avenir en compagnie de gens avec lesquels nous n’avons jamais travaillé auparavant. Comme le projet était tout aussi ambitieux et nouveau pour Danone, nous avons décidé de faire de Danone Communities une entreprise distincte de la société Danone. Autrement dit, les projets de Danone Communities n’appartiennent pas à Danone ; ils appartiennent à un fonds appelé Danone Communities, et les gens qui investissent dans ce fonds sont les propriétaires des projets. Danone apporte ses compétences aux projets, mais techniquement parlant, ce ne sont pas des projets de Danone. Il est important de le souligner. »


Le défi du transfert


« Notre première entreprise a été Grameen Danone Foods. L’idée était de construire une usine de production de yogourt au Bangladesh afin de promouvoir tant le développement communautaire que la nutrition dans cette région. Dès le départ, l’entreprise a été conçue en vue de générer suffisamment d’argent pour être viable, mais elle était centrée sur des objectifs sociaux, une ambition révolutionnaire pour nous. Nous voulions prouver au monde que les produits emballés pouvaient avoir une incidence sur la malnutrition. Bien entendu, le yogourt devait être conçu expressément pour cette initiative. Nous avons commencé par un produit très semblable au yogourt, mais quatre ans plus tard, ce produit s’en est éloigné pour devenir davantage un produit nutritionnel enrichi.


La vérité, c’est que ce modèle d’affaires n’est pas viable si nous ne réussissons pas à prouver que notre produit est bon pour la santé. Je suis heureux de dire que la Global Alliance for Improved Nutrition a participé au projet en subventionnant une étude pour confirmer que notre produit est nutritif. Nous croyons fortement en ce produit, mais nous devons admettre que nous pourrions découvrir dans six mois qu’il ne répond pas à nos attentes. C’est la réalité de ce type de projet. Nous avons néanmoins investi dans cinq projets au total jusqu’ici, et nous nous apprêtons à investir dans cinq autres projets.


Nous avons un problème important à résoudre, à savoir le transfert de Grameen Danone Foods à des entrepreneurs du monde social. Nous sommes encore très présents dans l’entreprise sur le plan de la gestion, de la recherche et du marketing, et il s’agit d’un sérieux obstacle au développement. Dans le cas de nos projets liés à l’eau potable, nous n’avons pas connu ce problème. Nous avons eu la chance de travailler avec des entrepreneurs qui avaient déjà mis au point des modèles intéressants, et il s’agissait tout simplement pour nous de contribuer au projet. Par conséquent, nos projets liés à l’eau potable progresseront probablement plus rapidement.


Il est parfois difficile de trouver des investisseurs pour des projets d’entrepreneuriat social, mais j’ai de bonnes et de mauvaises nouvelles à cet égard. La bonne nouvelle, c’est qu’il a été relativement facile de recueillir 18 millions d’euros jusqu’à ce jour. En fait, même si 90 % de l’investissement n’est pas risqué, le reste est très risqué. Nos investisseurs savent qu’ils pourraient n’obtenir aucun rendement, ou peut-être 1 ou 2 %, selon l’inflation, mais c’est ainsi. Nous sommes très clairs quant au degré de risque. Nous n’essayons pas de surpasser le marché. La mauvaise nouvelle, c’est que je croyais vraiment il y a quatre ans qu’au moins dix entreprises nous imiteraient, mais cela ne s’est pas produit.


Une des leçons que nous avons tirées de l’expérience, c’est l’importance de prévoir une structure de gouvernance distincte pour ces produits. Si vous essayez de réaliser un tel projet dans le cadre de vos activités habituelles, il y a de fortes chances pour qu’il échoue. Nous devons reconnaître qu’« en fin de compte, nous ne voulons pas en tirer des bénéfices, mais [que] nous visons la viabilité ». Danone estime que son mandat consiste à apporter la santé par l’alimentation à une majorité de gens sur Terre. D’une certaine façon, ces initiatives sont un volet de l’avenir de nos activités, qui nous mènera à chercher l’équilibre entre notre mission sociale et la réalisation de bénéfices. »

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