Deux têtes au pouvoir

Publié le 31/10/2008 à 00:46

Deux têtes au pouvoir

Publié le 31/10/2008 à 00:46

Par lesaffaires.com

C'est une scène que vous avez peut-être déjà vue : un affrontement entre deux gestionnaires de votre entreprise en quête de pouvoir, d'avancement ou d'avantage salarial.


Le conflit s'instille jusque dans les services placés sous leur supervision, car les employés, maintenant au fait du différend, soutiennent alors leurs patrons respectifs. La communication et la collaboration finissent bientôt par se rompre entre les services rivaux.

Ce scénario constitue un type de conflit particulièrement destructeur, dit Michael Feiner, professeur à la Columbia Business School. Peu importe la forme que peut prendre un conflit malsain, il détourne l'attention et l'énergie des dossiers qui importent le plus à l'organisation. Cela discrédite aussi le conflit.

Mais tous les conflits ne sont pas destructeurs, dit M. Feiner. «Les conflits d'idées sont bénéfiques.» Il soutient que les leaders compétents encouragent expressément les débats, les désaccords et les discussions. Les batailles autour des idées, dit M. Feiner, «stimulent la créativité, l'innovation et le changement positif parce qu'ils permettent de tirer les meilleures idées de chaque participant».

COMMENT ÉPARGNER UN INFARCTUS À L'ENTREPRISE

Afin de développer la bonne attitude pour gérer les conflits, les leaders devraient les comparer au cholestérol, dit M. Feiner. «Une fois que vous avez comparé les effets négatifs du mauvais cholestérol sur votre santé aux bienfaits du bon cholestérol, vous serez probablement plus tenté de changer votre façon de faire les choses. On adopte quelles qu'elles soient, la discipline et les pratiques nécessaires pour réduire ce qui est mauvais et accroître ce qui est bon.»

De même, les leaders capable de reconnaître les inconvénients d'un conflit malsain et les avantages d'un sain conflit sont plus en mesure de gérer les différents niveaux des deux variétés. «Vous préservez votre entreprise d'un infarctus», dit M. Feiner.

Quand un conflit malsain surgit, plusieurs cadres présument que seulement deux choix s'offrent à eux : éviter le conflit ou confronter une ou plusieurs des parties en cause.

Chacune de ces réactions a du mérite, selon certaines conditions particulières. Ainsi, un gestionnaire pourrait décier qu'il vaut mieux ignorer un conflit interpersonnel entre deux membres de son équipe s'il croit que le problème finira par se dissiper de lui-même sans faire de dégâts permanents. Dans d'autres circonstances, la confrontation peut s'avérer nécessaire pour désamorcer un conflit destructeur. «C'est une faveur que vous vous faites et que vous faites à l'entreprise, dit M. Feiner. Soulignez que ce conflit ne nuit pas seulement à l'entreprise, mais à la crédibilité et à la carrière des personnes en cause. Si cela est fait avec doigté, ce peut être suffisant pour les persuader de mettre de côté leurs ambitions personnelles.»

AU-DELÀ DE L'ÉVITEMENT ET DE LA CONFRONTATION

Les cadres et les gestionnaires, dit M. Feiner, peuvent atténuer encore plus habilement un conflit malsain en élaborant des solutions allant au-delà de l'évitement et de la confrontation. Il propose d'autres réponses. Les voici :

DÉLÉGATION. Demandez à un subalterne ayant une solide expérience en résolution de conflit de régler le problème en votre nom. De cette façon, vous indiquez clairement qu'il n'est pas nécessaire que tous les conflits soient portés à l'attention de la haute direction

COLLABORATION. Encouragez les parties à discuter ouvertement de leur désaccord et à y trouver - conjointement - une solution. Expliquez franchement les effets négatifs du conflit : «Vos différends ont déclenché une guerre civile au sein de l'entreprise. Comment pouvons-nous résoudre cette dispute pour votre propre bien et celui de l'organisation ?» L'application de cette option nécessite plus de temps, mais elle produit les résultats les plus durables.

ACCOMMODEMENT. Encouragez l'une des parties à «céder au nom de la préservation de la paix». Cette option peut être des plus utiles si le maintien des relations entre les deux parties est essentiel et que la dispute ne menace pas sérieusement l'organisation. Ce qu'il faut retenir de ces options, dit M. Feiner, c'est que plus vous savez en utiliser, plus vous serez en mesure de trouver un mode de résolution adapté aux conflits malsains : «Vous devez avoir le choix entre plusieurs types d'intervention.»

MAXIMISER LES CONFLITS SAINS

Les leaders disposent de maintes techniques pour stimuler les débats et les désaccords à haute teneur en «bon cholestérol». M. Feiner encourage par exemple les cadres et gestionnaires à éviter d'exprimer leur opinion sur un dossier au tout début d'une discussion. «Vous encouragerez ainsi la réflexion de groupe, dit-il, puisque l'on ne craindra pas de questionner votre position. Assurez-vous plutôt d'être le dernier à exprimer son opinion.» Une autre technique consiste à remarquer les moments où l'un ou plusieurs participants au débat se taisent. «Quand vous voyez que cela se produit, demandez-leur ce qu'ils pensent ou ressentent.» M. Feiner reconnaît aussi que confier à quelqu'un le rôle de l'avocat du diable dans le cadre d'un dossier particulier peut donner lieu à un échange d'idées animé, voire enflammé.

M. Feiner propose une autre méthode appelée divergence/convergence : en privé, chaque participant inscrit sur des papillons autocollants les trois principaux enjeux qui, selui lui, sont au coeur du débat en cours. Les papillons sont collés au mur de façon à exposer les positions consensuelles et divergentes. Les participants tentent ensuite, dans le cadre d'un débat et de discussions inspirés de ces notes, de faire converger leurs opinions. Cette approche permet de s'assurer que le processus décisionnel tient compte des idées de chacun.

De telles techniques permettent à un leader d'envoyer un message important : «Je veux entendre vos idées. Je veux que vous soyez en désaccord. Je veux que vous me défiez.» L'interaction des idées qui en résulte pave la voie à une réflexion innovatrice et créatice.

(Lauren Keller Johnson est journaliste économique dans la région de Boston.)
Cet article a été publié dans le Journal Les Affaires et est tiré du Harvard Management Update

 

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