Dans le monde des fusions et acquisitions, les réussites sont moins fréquentes que les échecs, surtout lorsque les partenaires sont des multinationales. Mais à plus petite échelle, il existe des histoires heureuses. Le mariage entre les firmes d'ingénierie Genivar, de Montréal, et Léandre Gervais et Associés (LGA), de Val d'Or, en est une.
"Quand on me demande de citer un exemple d'une acquisition réussie, c'est LGA qui me vient en tête, dit Pierre Shoiry, président de Genivar. La transaction s'est réglée en moins de trois mois."
Genivar poursuit depuis 2006 une stratégie d'acquisitions soutenue. Et M. Shoiry s'est donné des critères "non négociables" : choisir des partenaires solides - "on ne cherche pas des entreprises en difficulté, précise M. Shoiry - et complémentaires sur les plans de l'expertise et de la géographie, et établir une culture commune. Au cours des deux dernières années, son effectif est passé de 1 500 à 3 500 employés.
Les avantages pour chacun des partenaires doivent être évidents. "Si on ne se demande pas pourquoi on décide de fusionner, il y a un problème. Si au contraire, on peut bien l'expliquer à ses employés, c'est bon signe" dit M. Shoiry.
C'est son intuition qui lui indique si le futur partenaire partage sa culture de décentralisation. "Je le sens dès que je mets les pieds dans le bureau : je regarde comment les gens nous accueillent, comment ils se parlent, quelle est la dynamique entre les actionnaires."
Tripler ses effectifs
Fondée en 1995, Léandre Gervais et Associés voulait accepter des projets de plus grande envergure, mais n'avait pas financièrement les reins assez solides pour les réaliser seule, nous explique son président Léandre Gervais. Spécialisée dans les secteurs industriel et minier, elle devait aussi élargir ses champs d'expertise vers l'environnement, le transport, le bâtiment et les infrastructures municipales.
Le mariage avec Genivar a répondu à ces besoins. En quatre ans, les effectifs de LGA ont triplé. Et elle a remporté des contrats qu'elle n'aurait pas eus autrement : un mandat d'ingénierie de construction pour la mine Mana, au Burkina Fasso, une étude d'impact environnemental et social pour la minière Osisko, et un projet minier réalisé en partenariat avec le bureau de Genivar à Timmins, en Ontario.
Autre facteur de réussite :
les bureaux locaux n'ont pas à payer pour les services de la maison mère. Chaque bureau héritant d'un projet le gère lui-même et, s'il requiert les ressources d'un autre bureau, les honoraires sont convenus d'avance.
De plus, la structure d'actionariat de Genivar, dans laquelle 40 % des actions sont détenues par des employés clés, favorise l'implication de ces derniers dans le succès de l'entreprise tout entière, et pas seulement d'une filiale.
Communiquer
Quelle est la règle d'or pour que l'union fasse réellement la force ? La communication, répondent en coeur Léandre Gervais, Pierre Shoiry et Marc Rivard, vice-président directeur à l'exploitation, chargé par Pierre Shoiry de gérer les sociétés achetées par Genivar.
"Lors d'une acquisition, 95 % des problèmes d'intégration sont liés au manque de communication, affirme Marc Rivard. Asseyez-vous tous à la même table, et le problème se règle en une demi-heure".
Mais le facteur humain est le plus délicat à gérer. "Les employés souffrent naturellement d'insécurité lorsqu'il y a une acquisition", relate M. Rivard, qui ajoute qu'après 26 acquisitions en deux ans, Genivar n'a pas mis une seule personne à pied.
N'empêche, la résistance au changement est une réalité. Et même si on ne supprime pas de postes, on bouleverse des habitudes.
"C'est là que le relationnel entre en ligne de compte, explique Léandre Gervais. Certains ont tendance à se renfermer s'ils se sentent menacés, tandis que d'autres ont tendance à s'ouvrir davantage sur leurs réseaux. C'est une question de personnalité."
Les employés de LGA en ont fait l'expérience dans leur partenariat avec Timmins. Dans ce cas, deux bureaux partageant la même expertise minière devaient collaborer. Ils ont dû surmonter la méfiance réciproque et les problèmes de langue. "La tendance à la compétition entre bureaux est le plus grand défi", selon M. Gervais.
Alors que le secteur minier traverse une récession qui ralentit la cadence des projets, la communication et l'ouverture seront moins faciles à obtenir, mais d'autant plus importantes.
M. Gervais a déjà réussi à recaser certains de ses employés de Val d'Or du secteur industriel au bureau de Genivar, à Montréal, et il se réjouit du récent contrat au Burkina Faso, son premier contrat à l'étranger de construction sur un terrain vierge, qui emploie d'autres ressources humaines. Sans son mariage avec Genivar, LGA n'aurait pas eu ces portes de sortie.
suzanne.danserau@transcontinental.ca
