Elles sont dix. Dix entreprises à travers le monde qui, en tournant le dos aux idées reçues, réinventent nos façons de penser, de travailler et d’innover. Une philosophie inspirante.
Behance: tenir des réunions debout
La plupart des réunions ne sont guère productives: des ordres du jour imprécis, des discussions interminables, etc. Pourtant, il existe une solution, soit celle qu’a adoptée Courtney Holt, le président de MySpace Music, et qui consiste à tenir des réunions debout du début à la fin. Les participants ont alors tendance à aller droit au but...
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Chez Behance, une agence new-yorkaise de création numérique, on va encore plus loin. On reste debout, et surtout on évalue les réunions en fonction des actions qu’elles génèrent. « Si une réunion ne se traduit pas en actions concrètes, dit le PDG Scott Belsky, c’est qu’il aurait suffi d’envoyer un courriel. » Et pour faire prendre conscience aux participants que le temps passe, on commence et on termine les réunions sur un compte de trois (par exemple, de 11 h 03 à 11 h 33).
McLaren: collaborer sans frontières
Vous ne le savez pas encore, mais, un jour, vous placerez votre vie entre les mains de ce contrôleur aérien anglais. De qui s’agit-il ? De Peter Tomlinson, qui a pris en 2000 la tête du centre de contrôle de l’aéroport Heathrow, à Londres, et qui a eu un coup de génie après 26 années de carrière... Il a en effet réalisé qu’il pouvait prédire, deux heures à l’avance, tous les mouvements aéroportuaires ! La source de cette révélation ? Sa rencontre avec des employés de McLaren, une écurie de Formule 1.
Lors d’un séminaire de travail organisé par McLaren, Peter Tomlinson a découvert que l’équipe de course utilisait un logiciel capable d’analyser en une fraction de seconde des informations provenant de plus de 200 sources ; ce logiciel traite ensuite ces données, puis simule et visualise des scénarios de remplacement qui permettent au personnel des puits de prendre des décisions avisées en un clin d’œil. « Ça m’a frappé tout d’un coup, se souvient-il. Quand un bolide s’arrête au puits, tout se passe aussi vite que dans l’univers du contrôle aérien. Pourquoi alors ne pas s’inspirer de la méthode McLaren pour être plus performants ? »
Depuis, Peter Tomlinson travaille activement avec des ingénieurs de McLaren pour cartographier les voies de circulation et les pistes de décollage des aéroports, comme on le fait pour les circuits de Formule 1. Il entend utiliser ces données pour établir des scénarios susceptibles de faciliter les décisions des contrôleurs aériens en temps réel. Du coup, les aéroports devraient être plus efficaces, grâce notamment à des temps d’attente moins longs, au décollage comme à l’atterrissage. « Dans le cadre de tests, nous pouvons visualiser des événements qui se produiront dans une demi-heure, une heure et même deux heures, s’enthousiasme-t-il. Pour chaque demande émanant d’un avion, on voit à l’écran une carte de l’aéroport, où différentes couleurs constituent des codes correspondant à l’utilisation des voies de circulation présentes et à venir. Ça va changer la vie des contrôleurs aériens. »
Pour McLaren, il ne s’agissait pas d’une première. Quelques années auparavant, l’équipe des puits avait déjà offert son soutien à l’hôpital Great Ormond Street pour faciliter le passage en douceur entre les soins intensifs et le bloc opératoire. De nouveaux protocoles ont été implantés, améliorant l’efficacité du service des urgences à tel point que, même si on ne dispose pas de statistiques précises, cela a permis de sauver des vies.
Depuis, McLaren a adapté ses recherches de pointe pour des applications dans les domaines militaire (conception de sièges antiexplosion destinés aux Humvee), sportif (création d’un bobsleigh plus aérodynamique pour l’équipe olympique britannique) et médical (construction d’un support de genou en carbone ultraléger doté d’une technologie microhydraulique accélérant la guérison). « Il s’agit tout simplement d’avantages mutuels qui n’entrent pas en conflit. Nous savons comment convertir des données en information succincte, et nous en faisons bénéficier ceux qui en ont besoin », fait valoir Chris Crockford, directeur, développement des affaires, de McLaren Electronic Systems, l’une des cinq divisions commerciales de l’entreprise.
« S’il est possible de prévoir ce qui se passera dans un périmètre comme l’aéroport Heathrow, on peut aussi le faire dans le domaine de la circulation routière ou ferroviaire, estime Peter. Tomlinson. On pourra alors rester bien sagement à la maison, entrer le numéro de son vol sur son iPhone et savoir exactement à quelle heure partir de la maison pour attraper à temps son avion. Plus besoin d’arriver des heures à l’avance, comme aujourd’hui. »
Best Buy: métamorphoser ses employés
Le magasin Best Buy qui a ouvert ses portes en novembre dernier dans Union Square, à New York, ressemble à n’importe quel autre point de vente au détail. Partout, les présentoirs regorgent des gadgets des plus criards et hétéroclites. Mais, en y regardant de plus près, on note quelques bizarreries...
Le magasin est ouvert jour et nuit, et ce, pour s’adapter à la culture de la ville. De plus, Amy Adoniz, la directrice générale, ne cesse de pianoter sur son cellulaire: elle utilise Twelpforce, le service à la clientèle sur Twitter de Best Buy, qui lui permet d’être en contact avec des clients qui se trouvent en Espagne ou au Brésil et qui tiennent à lui parler avant de débarquer en ville par le prochain avion. « J’aide nos clients étrangers en leur mettant de côté un Flip ou un miniportable, qu’ils peuvent récupérer dès leur arrivée à New York », explique-t-elle.
Si l’on observe encore mieux, on s’aperçoit que la moitié des vendeurs sont des femmes, un choix délibéré visant à attirer une plus grande clientèle féminine dans l’univers des produits électroniques, largement dominé par les hommes. Ainsi, Best Buy mise à fond sur le service à la clientèle et met moins l’accent sur la profusion de gadgets électroniques. « Best Buy a visiblement trouvé des moyens de personnaliser ses boutiques en fonction de la population locale », dit Scot Ciccarelli, analyste, ventes au détail, de RBC Capital Markets, à New York.
Cette nouvelle stratégie, implantée en 2006, n’est pas facile à déployer pour une société de la taille de Best Buy, qui compte quelque 165 000 employés. Selon Amy Adoniz, l’entreprise y parvient en misant sur la communication interne. Tous les employés sont en effet encouragés à parler à la clientèle, puis à transmettre ce qu’ils apprennent au siège social, à Minneapolis, dans le Minnesota.
Parmi les exemples de suggestions qui ont modifié les pratiques commerciales de Best Buy, il y a un magasin de Chicago qui s’est doté d’un rayon entier de musique polonaise, parce qu’un employé avait remarqué la présence dans le voisinage d’une forte communauté originaire de Pologne. À Tampa, on s’est mis à offrir aux clients, le matin, un beignet et un café, car le magasin se trouvait à proximité d’une forte population de retraités.
Le service Twelpforce, accessible à tous les employés, est l’emblème de cette approche. Chacun n’a qu’à s’y connecter pour accéder aux questions provenant des clients. À l’heure actuelle, plus de 22 000 abonnés communiquent avec les employés de Best Buy grâce à des tweets.
Au fil des ans, la part du marché que détient Best Buy est passée de 9 %, en 1985, à 22 % aujourd’hui, la chaîne profitant notamment de la disparition de concurrents comme CompUSA et Circuit City. Selon Christian Buss, spécialiste du commerce de détail à la banque d’affaires Thomas Weisel Partners, les ventes des magasins Best Buy ont, en moyenne, augmenté de 42 % depuis 1999, comparativement à 26 % pour l’ensemble de leurs concurrents directs. Et la croissance globale de Best Buy est passée à 197 % pour la même période.
HubSpot: abolir les traditionnelles vacances
Le 1er janvier dernier, HubSpot a aboli les vacances du personnel. Jusque-là, chaque employé de cette entreprise du Massachusetts, spécialisée dans le marketing par Internet, avait droit à trois semaines de vacances par an. Mais, comme le fait remarquer le PDG, Brian Halligan, « cela ressemblait à la vieille mentalité, le travail de neuf à cinq au bureau. De nos jours, les gens travaillent souvent le soir et la fin de semaine, en utilisant leur BlackBerry, et il me semblait ridicule de ne pas en tenir compte ».
Désormais, les employés de HubSpot peuvent marquer un temps d’arrêt quand ils le souhaitent, et ils semblent emballés par cette innovation. « Nous leur témoignons ainsi notre confiance. S’ils parviennent à faire leur travail en prenant trois mois de congé, tant mieux pour eux et pour nous », indique le PDG en soulignant que sa seule crainte, c’est que certains employés ne prennent pas assez de congés.
Vestergaard Frandsen: devenir un apôtre
Il y a de cela quelques mois, chez Vestergaard Frandsen (VF), une société suisse spécialisée dans la fabrication d’équipement de contrôle de maladies, personne n’avait eu de nouvelles du PDG depuis quatre jours: il se trouvait quelque part au Kenya. « J’ai encore le goût de l’aventure », a fait valoir Mikkel Vestergaard Frandsen à son retour, sourire en coin. Et surtout un flair pour les profits. En effet, le projet de dépistage du VIH/sida qu’il venait de lancer en Afrique représenterait une manne de 60 millions de dollars américains, qui pourraient aboutir en bonne partie dans les coffres de son entreprise, espère-t-il.
Faire le bien a toujours rapporté pour cette société familiale. En 1992, VF était une petite entreprise de textile qui fabriquait des uniformes pour le personnel des supermarchés. Alors âgé de 37 ans, Mikkel Vestergaard Frandsen n’avait aucun intérêt pour ce secteur d’activité. Il s’est alors lancé dans l’importation de camions au Lagos. Un coup d’État l’a toutefois obligé à revenir en Europe, où son père, à l’époque à la tête de l’entreprise, avait un sérieux problème: 1,5 million de mètres de tissus en laine dormaient sagement dans un entrepôt. Le fils a alors eu une idée: les faire couper pour les vendre comme couvertures en Afrique. Deux années plus tard, le service qu’il dirigeait était devenu plus important que tout le reste de l’entreprise. « En faisant en sorte que nos activités commerciales sauvent des vies, nous avons découvert un créneau prodigieux », dit-il, en soulignant à quel point la nouvelle mission emballait les employés.
Par la suite, VF a su démontrer encore et encore qu’on pouvait faire des profits en contribuant au bien commun. En 1998, la société a remporté un contrat en vertu duquel elle devait fournir des filtres contre le ver de Guinée au Carter Centre, une organisation humanitaire américaine établie à Atlanta. Pour économiser, elle a emballé ses filtres de nylon dans des étuis en forme de paille. C’est ce qui a par la suite donné naissance au concept du LifeStraw, un purificateur d’eau personnel capable d’éliminer toutes les bactéries et autres virus contenus dans l’eau.
Plus récemment, en 2006, VF a obtenu, auprès de la Croix-Rouge internationale et d’autres organismes humanitaires, un contrat de 10 millions de dollars américains pour distribuer au Niger deux millions de filets antimoustiques PermaNet. Résultat: ces filets devraient sauver la vie de quelque 400 000 enfants.
LiveOps: accorder des horaires hyperflexibles
Pendant que son conjoint et ses deux filles dorment profondément, Sandy Neal travaille depuis le sous-sol de sa résidence du Connecticut. Il est plus de 2 h du matin. Équipée d’un cas¬que d’écoute, elle discute au téléphone et tente de vendre de l’équipement d’entraînement à un insomniaque.
Sans préciser la marque de l’équipement en question, Sandy Neal souligne qu’elle ne travaille pas pour ce fabricant, du moins pas directement. En fait, elle est travailleuse autonome et réalise un contrat pour LiveOps, une entreprise califor¬nienne qui gère des « centres d’appels virtuels » pour ses clients (agences de télémarketing, assureurs, chaînes de pizzerias...)
LiveOps n’est pas le seul centre d’appels à miser sur des travailleurs autonomes qui, depuis leur chez-soi, répondent aux appels pour bon nombre d’entreprises. Mais il se distingue par la manière créative dont il fonctionne. Son logiciel de traitement des appels ne se contente pas d’acheminer les communications aux travailleurs autonomes: il permet aussi de gérer leur travail, en compilant des statistiques sur le rendement, en fonction des critères choisis par chaque client. De cette façon, on peut donner plus de travail aux téléphonistes les plus efficaces.
Cela peut à première vue sembler abusif, mais Sandy Neal, elle, raffole de cette formule. « Comme je sais que le logiciel enregistre mon rendement, ça me pousse à me surpasser », dit-elle. Elle dort de 20 h 30 à 2 h, travaille 30 heures par semaine, gagne environ 24 000 dollars américains par année tout en s’occupant de ses enfants durant la journée. « J’ai réussi à développer ma petite entreprise, et j’ai vu mes revenus croître », ajoute-t-elle fièrement.
LiveOps compte aujourd’hui quelque 300 employés permanents et un bassin de plus de 20 000 travailleurs autonomes d’un bout à l’autre des États-Unis.
Atlassian: accorder des congés libres
En 2002, quand ils ont lancé Atlassian, une entreprise australienne de logiciels, Scott Farquhar et Mike Cannon-Brookes ont rapidement constaté que les affaires tournaient moins rondement que prévu. Ils ont alors eu une drôle d’idée: encourager les programmeurs à prendre une journée de congé quand ils le voulaient pour travailler sur le problème de leur choix, même si celui-ci n’avait aucun lien avec leurs tâches habituelles.
Mais attention, une règle doit être respectée: le lendemain de cette journée, ceux qui en ont bénéficié doivent présenter les résultats de leur travail à tous leurs collègues. Rapidement, les employés ont surnommé ces blitz de 24 heures « les journées FedEx », parce qu’il faut livrer la marchandise rapidement.
Ainsi, les deux associés ont misé sur le fait de donner plus d’autonomie aux employés les motive davantage, ce qui les rend plus performants. Ils ont été tellement satisfaits du résultat qu’en 2008, ils ont annoncé que, sur une période de six mois, les développeurs pourraient consacrer 20 % de leur temps au projet de leur choix. Résultat: 48 nouveaux projets ont été lancés. L’année suivante, il a été décidé de rendre cette mesure permanente. Et si un responsable des finances s’inquiète du coût de cette poli¬tique, Mike Cannon-Brookes a une réponse toute prête: « Je lui brandis la longue liste de nos réalisations », dit-il.
Atlassian engrange aujourd’hui des revenus annuels de 35 millions de dollars américains et emploie près de 200 personnes.
Victors & Spoils: tirer profit de la puissance de la masse
L’agence de publicité Crispin Porter + Bogusky a créé en octobre dernier Victors & Spoils (V&S), la « toute première agence créative au monde à miser exclusivement sur les principes d’approvisionnement par la foule ». C’est bien simple, l’équipe de création n’est plus composée d’employés, mais du grand public !
Depuis, les contrats se multiplient et vont de l’élaboration d’une stratégie de marque à la création d’applications numériques. V&S s’appuie sur une panoplie de méthodes pour consulter le plus de gens possible, en misant beaucoup sur le Web, à l’aide de plateformes comme crowdSPRING, 99designs et GeniusRocket.
« Il y a tellement de contributions qu’on pourrait vite se retrouver débordés. Mais, heureusement, la loi de Sturgeon se vérifie: seulement 10 % de toute production créative est valable. Et notre équipe est à même de faire le tri », précise John Winsor, cofondateur et PDG de V&S.
L’entreprise V&S fait tout de même appel aux services des employés permanents de Crispin Porter + Bogusky, mais d’une façon originale. « Nous invitons une centaine de collègues à participer à un projet, puis nous en sélectionnons une dizaine. Les finalistes sont rémunérés pour leurs efforts. Et le gagnant obtient une prime pour sa trouvaille », explique le PDG.
Mosaic: partager ses travailleurs avec d’autres
Mosaic se distingue des autres firmes internationales de conseil en management dans l’industrie financière par sa façon de distribuer le travail. Elle a adopté, dès sa fondation il y a deux ans, une approche reposant sur un réseau de travailleurs autonomes.
Ainsi, ces derniers sont libres de travailler pour d’autres sociétés et d’avoir un deuxième ou même un troisième métier. L’un d’eux possède un vignoble, un autre gère une entreprise de logiciels, et un autre encore exploite la dernière entreprise de télex du Royaume-Uni. Cela fait de Mosaic le noyau d’une grande communauté d’entrepreneurs.
« Comme nous n’avons pas à payer nos consultants quand ils ne travaillent pas pour un de nos clients, nous parvenons à réduire nos coûts », précise Luke Gunnell, l’un des fondateurs de Mosaic. Le défi consiste à maintenir des liens constants entre les travailleurs. La solution ? Tenir des vidéoconférences par l’entremise de Skype, sauvegarder des données et des feuilles de temps sur l’intranet, communiquer par le biais de Yammer, etc. Cela fonctionne bien, si l’on en croit la liste des clients de Mosaic, parmi lesquels figurent d’importantes banques d’affaires du Canada, des États-Unis et du Royaume-Uni.
37signals: être petit mais costaud
Fondée à Chicago en 1999, l’agence de conception Web 37signals ne compte que 16 employés, répartis dans neuf établissements situés dans trois pays. Pour fonctionner, elle doit donc miser sur une gestion serrée et des communications très efficaces. De cette contrainte est né d’ailleurs son premier grand succès.
Ainsi, l’entreprise a mis au point un logiciel grâce auquel tous les employés sont en contact et savent vite ce que les uns et les autres font. « Cela nous a permis d’être tous au fait de l’évolution des projets, de préparer conjointement des propositions pour les clients et de partager des fichiers », se souvient Alexandra Deschamps-Sonsino, ex-employée et cofondatrice du studio de design Tinker.it. Le logiciel s’est révélé tellement efficace que l’idée est venue d’en faire profiter les clients de l’entreprise. C’est ainsi que, en 2004, Basecamp a vu le jour.
Deux ans plus tard, 37signals a gratuitement mis en ligne un ouvrage, Getting Real, qui présente sa philosophie d’entreprise et qui recommande par-dessus tout la simplicité. Son principal message: les petites équipes, qui travaillent sur des systèmes moins élaborés et plus faciles à gérer, parviennent à créer de meilleurs produits, qu’on peut commercialiser et améliorer plus rapidement. Plus encore, l’entreprise prétend que la meilleure façon d’élaborer une idée, c’est de commencer par la concrétiser. « La seule vraie manière de savoir si une idée fonctionne, c’est de la réaliser », affirme Jason Fried, cofondateur et PDG de l’entreprise.
En mars dernier, 37signals a fait paraître un autre ouvrage, Rework, lui aussi disponible gratuitement sur le Web et dont la version française sera lancée au Québec en septembre. C’est une mine d’astuces et de conseils pratiques pour les entrepreneurs et les gestionnaires qui souhaitent innover: les auteurs invitent, entre autres, à s’inspirer des revendeurs de drogue, car il s’agit d’« habiles hommes d’affaires », ou encore à prendre le pli de dire spontanément « non », au lieu du banal « oui » qui ne vise qu’à arranger tout le monde.
