Novembre 2014. Bernard Bélanger (à gauche), président et chef de la direction de Premier Tech, devient chevalier de l’Ordre national de la Légion d’honneur de la France.
Avec son appétit pour la croissance, Premier Tech analyse toujours de sept à huit dossiers d'acquisitions à la fois. Mais ses critères de sélection sont serrés ; elle ne s'empiffre pas. La multinationale de Rivière-du-Loup se définit comme un bâtisseur et recherche des entreprises avec des équipes qui ont le même désir de grandir. Redresser des entreprises en difficulté ne la motive pas.
C'est le critère d'entrée. S'il est satisfait, il faut ensuite que l'acquisition réponde à un des trois «critères du milieu» : ajouter une maîtrise sur un produit, une plateforme technologique ou des connaissances qui peuvent évoluer, de manière à atteindre plus vite le marché que si PremierTech développait avec ses propres ressources ; ouvrir les portes sur un nouveau territoire ou segment de marché ; consolider un marché ou éliminer un concurrent - «le moins motivant des critères», selon Jean Bélanger.
Enfin, une fois passée cette grille, il reste l'analyse des risques, qui va bien au-delà de la survie financière de Premier Tech.
«On se demande ce qui arriverait si les choses ne se passaient pas aussi bien que prévu. Si, pour redonner du souffle à l'entreprise achetée, il faut investir toutes les ressources de Premier Tech - financières, intellectuelles et humaines -, aussi bien baisser la voilure et reculer. C'est déjà arrivé de trouver un projet gagnant sur le critère d'entrée et les trois du milieu, mais de reculer. On garde beaucoup de discipline financière et émotionnelle ; il ne faut pas tomber amoureux d'une transaction.»
Le système mis en place pour les acquisitions est similaire à celui de la planification stratégique chez Premier Tech : garder en équilibre les données et les faits, l'intuition et le vécu, puis l'expertise et l'ambition de tous les intervenants.
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