Les entreprises débutent souvent avec de bonnes intentions. L'équipe d'idéation s'avère relativement diversifiée. Mais cela se gâte à l'étape du design et de la fabrication. Conserver la diversité de l'idéation jusqu'à la livraison pose un défi. «Vous avez raison, concède Mme Damesin. Renault emploie 17 % de femmes. Nous tentons de nous approcher de cette proportion dans tous nos métiers. Ainsi, nous avons 18 % de femmes managers et 20 % au comité exécutif. Pour les autres métiers, c'est une lutte constante.»
Monter une équipe diversifiée pose un défi. La faire fonctionner en représente un autre. Gina Qiao, vice-présidente sénior chez Lenovo, en sait quelque chose. En 2005, sa vie a été complètement bouleversée. Cette année-là, la chinoise Lenovo achetait la division PC d'IBM. C'était bien plus qu'une acquisition. C'était le début de l'internationalisation de Lenovo. Depuis, cette société techno chinoise a réalisé sept autres acquisitions. Et elle a fait de la diversité son avantage concurrentiel. Sur papier et dans un discours, ça sonne bien. Mais lorsqu'on ne parle pas un mot d'anglais et qu'on se retrouve du jour au lendemain avec un patron américain, c'est autre chose. «J'en avais marre de ne pas me faire comprendre, confie Gina Qiao. Alors j'ai pris l'avion pour New York et j'ai débarqué dans son bureau. Là, je lui ai parlé par dessins. Les premiers mois furent très frustrants.» Elle a rapidement appris l'anglais. Et que dire des différences culturelles. «Après la première réunion, les Américains ont conclu que les Chinois n'étaient pas très dégourdis, parce que nous n'avions pas dit un mot. J'étais blessée», poursuit Gina Qiao. L'équipe d'IBM ignorait qu'en réunion, un Chinois attend qu'on le sollicite pour intervenir. Or, aucun Américain n'avait sollicité l'opinion de l'équipe de Lenovo.
La diversité harmonieuse prend du temps. Mais le temps n'est pas un magicien. Il faut aussi former. Chez Lenovo aussi bien que chez Renault-Nissan, on multiplie les ateliers pour apprendre à travailler ensemble. «Renault-Nissan aide et encourage les femmes à grandir dans l'entreprise, dit Marie-François Damesin. Mais elle aide aussi les hommes à accepter l'existence d'équipes diversifiées. On leur apprend, par exemple, comment intégrer le point de vue des autres.
«Ce n'est pas parce qu'une équipe est diversifiée qu'il y a diversité, poursuit Marie-Hélène Therre, ex-présidente du réseau français Femmes ingénieurs, consultante auprès de la Commission européenne et fondatrice d'Inclusive Innovation, une firme de consultation pour la diversité des genres. On peut museler la diversité et ne pas tirer profit des idées de tous.» Elle ajoute : «Par exemple, si une équipe ne compte qu'une ou deux femmes, la parole de la femme disparaît souvent. Elle réapparaît 10 minutes plus tard dans la bouche d'un homme et là, elle devient intéressante». Comment donner une voix à tous, s'assurer que tout le groupe rebondit sur les idées de chacun ? «Il faut du temps et un espace, répond Marie-Hélène Therre. C'est dans les petites choses que l'on pose un cadre où la parole est acceptable. Avant de passer au point suivant, on sollicite les nouvelles idées inspirées de la discussion. Et surtout, on prend soin de donner une même valeur à toutes les paroles.» La diversité devient productive s'il y a égalité des interactions.
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