«Mettez toujours l'accent sur des résultats et des échéanciers clairs. Si votre entreprise veut améliorer un maillon de sa chaîne, elle doit établir une cible précise des gains de productivité et des bénéfices financiers souhaités.» - Rick Sather
Neenah (Wisconsin) - Rick Sather, vice-président de la chaîne logistique aux consommateurs chez Kimberly-Clark, nous accueille dans son bureau situé au rez-de-chaussée du bâtiment. La poignée de main est solide, l'autre est remplie de gros stylos. Debout, devant un tableau blanc, il commence à illustrer la petite révolution logistique qu'a vécue depuis huit ans le fabricant de produits d'hygiène personnelle.
K-C, qui fabrique des produits bien connus comme les mouchoirs Kleenex, exploite 11 usines (sans compter les sous-traitants manufacturiers) et 20 centres de distribution aux États-Unis. Lancée en 2005-2006, cette «révolution» repose notamment sur une meilleure connaissance de la demande des produits de K-C dans les magasins, grâce à des systèmes de collecte de statistiques.
«Avec cette information, nous pouvons mieux prévoir les besoins de production dans nos usines et nos centres de distribution», explique Rick Sather en dessinant au tableau des carrés représentant des magasins et des centres de distribution.
Pour mieux connaître la demande, la société investit dans des logiciels d'analyse de données, connectés aux bases de données des détaillants. Ainsi, quand un client passe à la caisse avec des produits de K-C, cette dernière le sait rapidement.
Finis les transports inutiles
Avant la transformation, les camions de K-C faisaient systématiquement l'aller-retour entre les magasins des détaillants et ses centres de distribution, par exemple quand il manquait de boîtes de mouchoirs dans un magasin ou qu'il fallait récupérer des lots invendus. Un système fort inefficace, admet Rick Sather : «Nous perdions du temps et de l'argent !»
Aujourd'hui, ses camions font surtout du transport de marchandises entre les magasins des détaillants. Pour illustrer son propos, il donne l'exemple fictif d'une vente promotionnelle de papier hygiénique dans quatre magasins d'une même région. Dans son exemple, chaque magasin reçoit 25 paquets. Si, après une semaine, la demande d'un des quatre établissements s'élève plutôt à 50 paquets et qu'elle est nulle dans un autre, K-C doit rééquilibrer son offre.
Dans l'ancienne structure logistique, K-C aurait dû dépêcher un camion de l'un de ses centres de distribution pour approvisionner le premier en papier hygiénique. L'entreprise aurait néanmoins perdu des ventes en raison de la rupture temporaire des stocks au détail.
Ce scénario ne se produit plus. Comme l'entreprise connaît en temps réel la demande de produits, elle transfère par camion le papier hygiénique du magasin qui a un excédent vers celui qui en manque, sans passer par l'un de ses centres de distribution. Ainsi, K-C ne perd aucune occasion d'affaires et, en prime, elle réduit sa facture de carburant.
L'entreprise a aussi transformé d'autres étapes dans sa chaîne logistique. De 2006 à 2008, elle a créé des centres régionaux de distribution, situés près des grandes agglomérations urbaines et des principales voies de communication (chemin de fer, fleuves, autoroutes) aux États-Unis.
Revenus 20,8 milliards de dollars américains en 2011
Secteur : fabrication de produits d'hygiène personnelle
