Afin de déployer un produit à la fine pointe d’une industrie, il faut absolument préparer les humains directement concernés, sinon on risque de rater sa cible. [Photo : 123RF]
Échéancier, budget et portée. La pyramide de gestion de projet peut être respectée à la perfection pour déployer un produit à la fine pointe d'une industrie. Mais si l'on ne prépare pas les humains directement concernés, on risque toutefois de ralentir l'efficacité de la solution livrée, voire de rater sa cible.
« Un projet n'échouera pas sans gestion du changement, mais le rendement de l'investissement quand le changement est intégré sera beaucoup plus puissant », soutient Claudie Vigneault, associée de Levio Conseils, une entreprise de transformation organisationnelle.
C'est le constat qu'a fait Boralex, qui développe et exploite des sites de production d'énergie renouvelable au Canada, en France, au Royaume-Uni et aux États-Unis. Après le lancement de solutions, la société québécoise réalisait que les besoins des utilisateurs et des employés n'étaient pas toujours bien définis.
« Les firmes qui s'occupent de l'implantation (de logiciels) dressaient les besoins et les exigences du client afin de livrer une solution dans les délais et les coûts. Cependant, elles oubliaient souvent de dresser les besoins et les exigences des individus qui devaient travailler avec la solution. Par exemple, les employés utilisaient encore les fichiers Excel en parallèle pour effectuer des tâches », explique Marie-Claude Chouinard, partenaire d'affaires, développement organisationnel.
Au moment de l'entrevue, l'entreprise était en processus d'intégrer une méthodologie hybride qui met la gestion du changement sur le même piédestal que la gestion de projet.
Enrichir l'« enfant pauvre »
Le défi entre ces deux types de gestion, c'est que leurs unités de mesure sont paradoxales. Le gestionnaire de projet réfléchit au budget, à l'échéancier et à la portée. Le gestionnaire du changement, qui provient des ressources humaines, pense quant à lui au degré d'engagement et d'adhésion des individus, à la communication et à la formation.
« Ce sont des indicateurs complètement opposés, car plus je prends de temps à préparer les gens, plus j'augmente les coûts et l'échéancier. Mais comme la gestion du changement se rapporte habituellement au projet, elle devient l'enfant pauvre qui est souvent escamotée », déplore Mme Vigneault.
C'est d'ailleurs pourquoi l'experte en gestion du changement a tenu à obtenir la certification de gestion de projet Project Management Professional (PMP). « Je passais plus de temps à expliquer pourquoi nous n'avions pas réussi à gérer le changement que de le gérer à valeur ajoutée. Je trouvais ça très frustrant », dit-elle. Aujourd'hui, elle accompagne les entreprises dans la mise en oeuvre de transformations organisationnelles.
Selon elle, le mariage entre projet et changement est l'évolution naturelle vers le plan de transformation.
« Ce n'est plus la somme de petits projets, mais une vision stratégique et globale, où l'on peut modifier les processus, avoir un impact sur la structure, faire de l'amélioration continue et du développement organisationnel, explique Mme Vigneault. Car si un bureau de transformation ne possède pas de tentacules, il n'aura pas le choix d'uniquement faire de la gestion de projet. »
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