Comment les produits affiliés ont contribué à la survie d'Indigo

Publié le 28/08/2018 à 10:55

Comment les produits affiliés ont contribué à la survie d'Indigo

Publié le 28/08/2018 à 10:55

(Photo: Capture d'écran)

BLOGUE INVITÉ. «Offrir des produits affiliés était essentiel», explique Heather Reisman, chef de la direction de la chaîne de librairies Indigo Books.


«Je ne suis jamais passée devant une librairie sans y entrer et j’ai encore tous les livres que j’ai achetés ou qu’on m’a offerts.»


C’est ce vrai amour de la lecture, jumelé à un entrepreneuriat dynamique, qui a poussé la Montréalaise Heather Reisman à fonder Indigo Books, qui, à la suite d’une série de fusions et d’acquisitions, est aujourd’hui la dernière chaîne nationale de librairies au Canada.


Il serait réducteur de décrire Indigo comme étant une simple librairie. Avec ses succursales partout au pays et sa forte présence en ligne, l’entreprise est devenue le plus grand détaillant de livres, de cadeaux et de jouets spécialisés au Canada, ce qui en fait, selon Mme Reisman, un «grand magasin culturel», ou plutôt «le premier grand magasin culturel au monde».


«Dès les débuts, j’avais imaginé qu’Indigo serait un grand magasin culturel — un endroit inspiré par des auteurs, des musiciens, des poètes et des guides d’opinion.»


La source de son inspiration pour le magasin a été sa propre passion pour les livres, la musique, la culture et l’ensemble du processus de création. C’est sans doute l’une des raisons qui expliquent que Mme Reisman considère que la passion est une caractéristique distinctive de l’entrepreneur.


«Ce qui motive tous les entrepreneurs, c’est du moins mon cas, c’est une vision, une détermination, une passion pour la réalisation de quelque chose. Vous avez une idée ou vous voyez une occasion de faire bouger les choses et vous vous donnez pour mission de saisir cette occasion afin de faire de votre vision une réalité», raconte-t-elle.


La stratégie d’Indigo de se concentrer sur la création d’un espace «culturel» a permis à l’entreprise de survivre malgré les changements radicaux au sein de l’industrie et la forte concurrence dans le milieu. Par exemple, alors que la musique, les vidéos et les journaux sont passés au format numérique, il a été essentiel qu’Indigo trouve un moyen de préserver son dynamisme. Pour y arriver, Mme Reisman a imaginé des manières de et bonifier l’offre des rayons les plus importants de la librairie.


«Je vais vous donner un exemple: le rayon des livres de recettes. À quoi les clients pensent-ils lorsqu’ils achètent des livres de recettes? Ils pensent à la joie de se retrouver à table, entourés de leurs amis et de leur famille. Nous avons donc eu l’idée d’élargir notre offre en y ajoutant des articles de table et de concevoir des produits décoratifs que nous trouvions accessibles, explique-t-elle. Nous avons fait de même dans plusieurs rayons. Nous nous sommes préoccupés de la santé et du bien-être et nous touchons désormais au sommeil, à la méditation et à la mise en forme. Qui aurait pensé que la Fitbit serait un produit populaire chez nous? C’est parce qu’elle appartient au rayon du bien-être.»


Malgré le succès, Heather Reisman constate que le poste de chef de la direction n’est pas sans défis.


«L’aspect le plus difficile pour un chef de la direction, c’est la solitude qui pèse parfois, admet-elle. Par exemple, il y a quelques années, tout le monde annonçait notre mort. Les librairies étaient vouées à disparaître à cause des livres électroniques. Pendant cette période de transformation (en grand magasin culturel), je suis allée au lit à plusieurs reprises en me demandant: 'Cette nouvelle vision est-elle plus attrayante? Est-ce que ça va marcher? La clientèle aura-t-elle la réaction désirée? Comprendra-t-elle ce que nous tentons de faire?' La solitude pèse quand [vous avez des doutes] et que vous savez qu’il s’agit d’une énorme responsabilité.»


À son avis, un leader doit assumer la responsabilité des autres, faire preuve d’empathie, penser à ce qui est nécessaire pour faire progresser l’entreprise et soutenir les personnes qui se joignent à lui. Ce dernier point est particulièrement important pour elle. En fait, elle veut donner aux employés, notamment à ceux de la génération Y, un sentiment d’authenticité.


«C’est très important que les employés se passionnent pour ce qu’ils font et qu’ils profitent d’une bonne visibilité. Chez Indigo, nous sommes en train d’introduire au sein de l’entreprise un programme consacré aux intérêts secondaires: vous travaillez ici, mais s’il y a un autre projet auquel vous voulez participer, vous pouvez le faire. Je crois qu’il est nécessaire de donner beaucoup de complexité et d’occasions aux employés pour qu’ils puissent prendre leur envol.»


Indigo a prouvé sa ténacité pendant la transformation difficile à laquelle se sont affairés l’organisation et ses quelque 8 000 employés. En fait, Mme Reisman déclare qu’Indigo est «définitivement en mode de croissance», notamment grâce à un projet expansion vers les États-Unis. Malgré cette importante évolution, la priorité, dit-elle, demeurera le client.


«Vous serez peut-être surpris d’apprendre que nous passons peu de temps à examiner nos concurrents. Notre priorité est toujours l’identité de notre clientèle et ce qui représente une valeur. Notre obsession, c’est la clientèle… C’est un mantra chez Indigo.»


Lien vers le podcast (en anglais seulement)


La présente entrevue est une version condensée et révisée de celle provenant de l’émission The CEO Series sur CJAD, animée par Karl Moore, professeur agrégé de l’Université McGill, et produite par Maria Power. L’entrevue complète sera diffusée au cours de la plus récente saison de The CEO Series et en ligne ici.

À propos de ce blogue

Chaque semaine, Karl Moore, professeur agrégé à la Faculté de gestion Desautels de l’Université McGill, s’entretient avec des dirigeants d’entreprise de calibre mondiale au sujet de leur parcours, les dernières tendances dans le monde des affaires et l’équilibre travail-famille, notamment.

Karl Moore