Ameublement Tanguay - Jacques Tanguay, directeur général
"Une seule raison : c'est notre personnel, à l'image de l'organisation. Il y a un sentiment d'appartenance. Les livreurs, les réceptionnistes, les vendeurs... Il faut que tout le monde comprenne et apprécie son rôle. Les personnes clés, ce sont les livreurs, car ils ont un contact privilégié avec les clients. Ils entrent dans leur intimité, ils doivent faire leur travail à la perfection. Les gens entrent chez nous pour faire carrière. On embauche des jeunes et on les forme. C'est comme dans une équipe sportive, les plus vieux forment les jeunes. Nos 500 vendeurs sont tous des professionnels bien rémunérés. Le taux de roulement du personnel est très, très bas. En 50 ans, on n'a jamais changé notre culture, on a toujours mis l'accent sur le bonheur des employés. Le 2 janvier, on continue de leur donner congé [même si le gouvernement permet aux commerces d'ouvrir] et nous ne sommes pas ouverts les lundis, mardis et mercredis soir."
Clément
- Jean Clément, secrétaire
"Les commerces de Québec ont tous bâti leur relation sur le service à la clientèle et la facilité de retours des marchandises. Pour nous, une vente n'est jamais finale. Quand on est arrivés à Montréal, les gens étaient septiques. Il fallait l'écrire sur la facture ! On mise beaucoup sur le gros bon sens de nos employés. On leur donne de la latitude. Si un client perd son travail, on va lui rembourser sa mise de côté. On a déjà remboursé tous les achats d'une femme qui avait perdu son bébé. Plus tard, quand elle en a eu un autre, elle est revenue acheter chez nous. On demande à nos employés de prendre des décisions au meilleur de leurs connaissances. Et, en autant que ça ne mette pas l'entreprise en faillite, on est content. D'ailleurs, chaque vendredi, les employés reçoivent un communiqué avec les bons et les mauvais coups de la semaine. Ils sont au courant de tout ce qui se passe. On a plus de 1 000 employés : c'est une banque d'idées incroyable. Pour la fidélisation, on informe nos clients par courriel - selon la fréquence qu'ils désirent - sur nos soldes, nos promotions, nos nouveaux magasins."
Canac - Jean Laberge, président
et copropriétaire
"Je ne suis pas étonné qu'on soit bons en ce qui concerne les prix et le service. Nous avons 125 ans d'histoire et, avec l'arrivée des grandes surfaces, nous avons radicalement changé pour être les meilleurs à ce chapitre. En 1991, on s'est doté de notre propre centre de distribution, ce qui nous permet d'acheter directement des fournisseurs. Pour la variété, par contre, je ne peux pas concurrencer de grandes surfaces de 100 000 pieds carrés, puisque mes magasins en mesurent 20 000 ou 25 000. Par ailleurs, nous avons notre propre école accréditée par le gouvernement depuis 1995. Tous nos employés suivent une formation continue, toute l'année. Les gens ont des examens à passer. Les commis sont formés dans tous les services pour devenir des experts de tout. Investir 1 % de notre masse salariale dans la formation, on ne parle plus de ça depuis 20 ans ! Chez nous, on investit plutôt de 3 à 4 %. Nous avons un taux de roulement très faible. On a recours aux clients mystères, on a instauré une petite compétition entre les succursales pour déterminer le meilleur service à la clientèle."
IGA - Marc Poulin, président de Sobeys Québec
"Notre succès est relatif, car notre objectif n'est pas d'être les premiers dans notre catégorie, mais les premiers dans tout le classement. Nous ne sommes pas encore rendus là où nous voudrions. Il y a quelques années, nous avons fait un travail systématique sur l'expérience client qui nous a amenés à créer un programme structuré. Par exemple, nous expliquons aux employés quels comportements nous attendons d'eux. En effet, il y a plusieurs façons de donner un bon service à la clientèle, mais certaines sont plus efficaces que d'autres en fonction de notre positionnement. Nous encourageons nos employés de la charcuterie à faire goûter les produits aux clients. Nous ne voulons pas qu'ils croient que donner un produit n'est pas bon pour la rentabilité du magasin ! Tout cela est évidemment intégré dans notre plan marketing, notre positionnement en matière de bouffe et la personnalité d'IGA, qui est axée sur la découverte. Pour toutes nos actions - marketing, mise en marché, opérations - on se demande si le client va s'attacher davantage à l'enseigne. S'il y a des coûts à court terme, mais un bénéfice à long terme, on va aller de l'avant. On peut mettre en marché des produits non rentables si cela nous permet d'améliorer notre relation de couple avec le client !"
Yves Rocher
- René Desmarais, président
"Depuis 2009, on transforme nos magasins pour créer l'atelier de la cosmétique végétale. Ça fonctionne très fort. Ça ressemble à une petite boutique française dans laquelle on rappelle les fondements et les valeurs de la marque. Il y a des images des champs où on cultive nos plantes. Le végétal, c'est notre première et unique source d'inspiration. Nous sommes à la fois un récoltant, un fabricant et un distributeur, ce qui nous permet d'offrir nos produits à bon prix. C'est de la cosmétique végétale abordable. De plus, on accueille bien les clients, et on tente d'animer nos magasins par des activités. Par exemple, une personne se poste à l'entrée et offre aux clientes un maquillage, un traitement pour les mains ou une démonstration de crème anti-âge. Enfin, on communique fréquemment avec nos clientes au moyen de cartes postales. Toutes les trois semaines, on les renseigne sur nos nouveaux produits et nos offres en magasin."
