Le départ à la retraite de la génération des baby-boomers créera non seulement un vide au sommet des entreprises, mais forcera ces dernières à repenser leur manière d'exercer leur leadership. C'est ce qui ressort d'une vaste recherche intitulée «Après les baby-boomers : la prochaine génération de dirigeants», qui a été réalisée auprès d'une centaine de cadres supérieurs provenant de 19 pays, de tous les secteurs d'activité.

Les organisations sont peu ou mal préparées à cette petite révolution culturelle que provoquera l'arrivée des nouvelles générations.

«Ça sera tout un défi», dit Geneviève Falconetto, associée directrice à Montréal d'Odgers Berndtson, une firme mondiale de recrutement de cadres, qui a mené l'étude en collaboration avec la Cass Business School, de la City University London.

Parmi les atouts du gestionnaire de demain : de l'intelligence émotionnelle, de la souplesse et une bonne connaissance de la diversité culturelle et des langues, mondialisation oblige. Et il devra faire table rase des structures hiérarchiques mises en place par ses prédécesseurs.

Leadership coopératif

La difficulté pour les entreprises sera non seulement de bien comprendre cette génération, mais aussi d'en faire émerger des gestionnaires.

Mme Falconetto le constate dans sa pratique de tous les jours : les promotions, les mesures incitatives financières, toutes ces choses qui faisaient saliver les boomers et leurs prédécesseurs, ça marche moins. Il faudra leur parler d'autre chose.

«Les Y mettent davantage l'accent sur la qualité de vie et leur potentiel personnel, pas nécessairement sur le fait d'être promu avec de gros salaires», dit Mme Falconetto.

Pour attirer les gestionnaires de demain, il faudra leur faire miroiter un leadership coopératif, plus consensuel.

On voit ce type de gestion à l'oeuvre dans les entreprises technologiques dirigées par les Y, dit Mme Falconetto. «Leur modèle de gestion ne ressemble pas du tout au précédent. Ils sont très à l'aise avec le principe des horaires flexibles, du télétravail. Ce n'est plus tabou, mais au contraire, encouragé.»

Les employés Y de ces entreprises quittent à 17 heures pour aller chercher les enfants et travaillent un peu le soir au besoin. «La technologie leur donne maintenant cette flexibilité, et ils la maîtrisent parfaitement.»

Ces valeurs de coopération, de souplesse, d'écoute ont-elles un genre, comme on se plaît parfois à le dire ? Non, répond Mme Falconetto. «Je ne vois pas tant de différences de valeurs entre les hommes et les femmes de cette génération.»

Chez les femmes de 30 à 35 ans, au manque d'intérêt propre à la génération à l'égard des promotions s'ajoute le manque de confiance. Est-ce que je suis prête pour ça ? Assez compétente ? Est-ce que j'ai les bons alliés ? «Les hommes sautent dans le train sans trop se poser de questions», dit Mme Falconetto.

«Le défi des entreprises sera de trouver des gens qui verront quelque chose de positif dans le fait de gravir les échelons, un avancement dans leur développement personnel, une possibilité de changer la société.»

59 %

Près des deux tiers des hauts gestionnaires interrogés dans le cadre de l'étude d'Odgers Berndtson croient que leur organisation n'est pas prête à affronter le changement démographique.