Au mois d'avril, Alain Bouchard indiquait à Les Affaires qu'il croyait que son entreprise pourrait revenir sur le sentier des acquisitions 18 mois plus tard. Ça a failli être bien plus tôt : ces dernières semaines, Couche-Tard a tenté d'acheter Valero, société mère d'Ultramar.

«On a fait une offre sur une très grosse transaction, offre qui n'est pas passée. Sur une grande pétrolière qui a séparé sa division de détail», dira-t-il d'abord, sans vouloir la nommer.

Et si on disait Valero, serait-on loin de la vérité ? lui a-t-on demandé. «Vous ne seriez pas loin en effet», laisse-t-il tomber en éclatant de rire.

La chaîne québécoise s'intéressait surtout aux activités américaines de l'entreprise, une division qui compte un millier de dépanneurs. Les exploitations canadiennes ne l'intéressaient pas en raison des risques d'opposition du Bureau de la concurrence.

La transaction aurait vraisemblablement été du même ordre de grandeur que la récente acquisition de Statoil, soit 2,8 milliards de dollars américains, selon une estimation récente de BMO Marchés des capitaux.

«On a fait une offre préliminaire, mais ils ont finalement décidé d'aller de l'avant avec le spin-off. Ça ne m'empêche pas de croire que ce serait une occasion encore possible un jour», dit M. Bouchard.

Le dirigeant dit continuer d'être à l'affût d'occasions. Il évoque la possibilité d'une incursion sur un autre continent (une petite transaction serait actuellement en préparation pour faire un premier pas en Amérique du Sud). Mais il voit surtout la taille de Couche-Tard doubler dans les prochaines années.

En attendant la prochaine acquisition, il veut se concentrer sur l'optimisation de Statoil Fuel & Retail.

Le plan de match est d'apprendre de leurs façons de faire dans le prêt-à-manger et d'enseigner aux Norvégiens la recette de Couche-Tard concernant la mise en marché.

«Quand on a acheté pour la première fois aux États-Unis, on a dit aux 200 employés : il y a ici pour au moins 200 millions de dollars américains de synergie. Ils ont eu peur et pensaient tous qu'ils seraient congédiés. Mais ce n'était pas du tout cela. On savait qu'avec nos méthodes, la rentabilité grimperait. Un an et demi après, ils avaient atteint l'objectif et l'avaient même dépassé», raconte-t-il.