Gilles Fortin, directeur principal chez Raymond Chabot Grant Thornton à Québec

Fusions

Avant de parler de finances, il faut vérifier que le courant passe entre les partenaires, sinon l'échec est assuré. On fait autant de psychologie que de finances chez nous ! Celui qui entame la démarche est habituellement un peu plus contrôlant, mais il faut que les deux se sentent gagnants, sinon on n'arrive à rien.

Il faut savoir pourquoi on fusionne. Pour conquérir un marché additionnel ? Si oui, lequel ? Pour pallier un problème de ressources humaines ? Pour augmenter ses marges bénéficiaires ? Après, il faut se demander si on a assez de temps, d'argent à investir et de personnel pour réussir l'intégration. Il ne s'agit pas seulement de signer un contrat. Il faut consacrer des ressources à l'intégration et motiver les employés en fonction d'un nouveau défi, sinon les meilleurs éléments s'en iront chez le concurrent.

Il faut s'attendre à une baisse de rendement la première année qui suit la fusion, car il faut compter un an pour l'intégration. Alors, il est nécessaire d'en tenir compte dans ses plans budgétaires.

Ne jamais perdre de vue les rendements recherchés avec la fusion, qui doit créer des synergies. Il faut avoir la rigueur de suivre ses plans budgétaires.

Acquisitions

Dans 99 % des cas, les entrepreneurs surestiment la valeur de leur entreprise. Ils voient un très gros marché, mais ils ne l'ont pas exploité. Il faut être réaliste.

On n'achète pas des états financiers, mais plutôt ce qui ne s'y trouve pas. Une clientèle récurrente représente une bonne valeur, mais n'apparaît pas dans un chiffre d'affaires. Même chose quant à la fidélité des employés, les bonnes relations avec les fournisseurs et la qualité d'entretien des équipements. Dans un processus de vérification diligente, on regarde tout ça.

Il faut absolument prévoir une étape de transition pour faciliter le changement de culture d'entreprise. Souvent, les entrepreneurs veulent aller trop vite et négligent cet aspect.

C'est une bonne idée de rencontrer les perles rares de l'entreprise, de vérifier leur intérêt de rester ou partir, de nouer des relations avec ces personnes. Dans la vérification diligente, on peut aussi signer des contrats de travail avec les employés clés qu'il ne faut pas perdre.

Rémi Lachance, pdg de Proxima Centauri (stratégies en ressources humaines)

C'est une bonne idée de nommer quelqu'un qui gérera le changement et veillera à acclimater la culture des entreprises. Que cette personne vienne de l'interne ou de l'externe, elle doit être capable d'objectivité et doit posséder des habiletés clés, notamment l'empathie. Elle doit donner la permission aux gens de nommer leurs émotions dans le processus, que ce soit la frustration ou l'insécurité. Elle doit être capable d'écoute active, de prendre du recul, de tenir le cap sur la vision d'ensemble. Elle doit pouvoir bien communiquer au bon moment. Trop dire, trop souvent, ça peut brouiller les messages.

Il faut bien planifier l'aspect des ressources humaines dans une transaction. Savoir où on veut arriver et dans quels délais. Les objectifs pour chaque service doivent s'harmoniser avec la vision d'ensemble.

Les cadres intermédiaires sont les personnes clés. Ils doivent détenir la bonne information et être les premiers à adhérer à la nouvelle culture d'entreprise, sinon ils ne peuvent pas entraîner les employés. Il faut cibler les gens qui ont une influence sur les autres aussi.

Il faut planifier, mais aussi réviser sa planification régulièrement et évaluer quels objectifs il reste à atteindre. Se donner les bons outils d'évaluation. L'intégration à une nouvelle culture peut prendre de six à douze mois dans les PME en moyenne et davantage parfois dans les grandes organisations.

Si on oublie d'investir dans la transition, cela amène la démobilisation et l'insécurité chez les employés. La productivité baisse, l'absentéisme augmente et des gens partent ailleurs. Il faut créer rapidement un climat de confiance.