Le premier effet, immédiat, est un enthousiasme généralisé pour trouver quelles conversations courageuses il faut avoir. En règle générale, le plus grand défaut d’une organisation consiste à ériger un mur autour des réalités les moins agréables, pour éviter qu’on les examine en détail. Mon rôle, c’est de donner aux personnes concernées le vocabulaire voulu pour regarder en pleine face les pires situations.

Dans le poème épique Beowulf, il y a une scène où le héros défie Grendel dans le grand palais du roi Hrothgar, ce qui dégénère en combat. Mais il s’avère que c’est simplement le prélude à combattre le vrai problème : confronter la mère de Grendel au fond du lac. Autrement dit, le vrai problème n’est pas ce que vous craignez, mais la source de ce que vous craignez, la dynamique qui a donné naissance au problème à l’origine. J’invite souvent les gens à chercher leur propre version de la mère de Grendel, et à discuter de la dynamique taboue au sein de leur organisation ou de leur groupe de travail, voire dans leur propre esprit.

Un jour, le PDG de l’organisation pour laquelle je travaillais a pris l’avion jusqu’à l’endroit où se tenait mon atelier sur le leadership conversationnel, à Oxford, et sa première question a été celle-ci : «Voulez-vous bien me dire qui est cette mère de Grendel dont je n’arrête pas d’entendre parler?» Tous les cadres autour de lui utilisaient cette expression, et il voulait absolument savoir de quoi il retournait. Le vocabulaire avait changé dans toute l’organisation, et cet homme a eu le courage et l’humilité d’admettre qu’il devait lui aussi changer et apprendre ce nouveau langage.

Le philosophe Ludwig Wittgenstein a déjà dit qu’on ne peut jamais pénétrer dans un univers dont on ne connaît pas la langue. C’est une facette vraiment intéressante de la créativité que les poètes connaissent sans doute mieux que quiconque. Il est d’ailleurs fascinant d’observer ce moment, durant l’évolution d’une culture organisationnelle, où le vocabulaire traditionnel ne suffit plus pour explorer un nouveau territoire.

Une des disciplines du leadership conversationnel est la «connaissance de soi». En quoi est-ce important ?

Il est très difficile d’être un bon leader conversationnel sans d’abord entreprendre un voyage à la découverte de soi. Vous devez apprendre à connaître non seulement vos forces et vos vertus, mais aussi ce qui risque de vous effrayer. Vous n’avez pas à affronter ou à éliminer vos peurs, mais vous devez au moins savoir qu’elles existent.

Quand quelqu’un entre dans votre bureau pour vous proposer une nouvelle approche créative et que vous réagissez négativement, vous devez savoir si votre réaction provient de vos connaissances ou s’il s’agit d’une peur latente reliée à vos propres insécurités. Si vous n’y avez absolument pas réfléchi, vous aurez du mal à distinguer les menaces pour l’organisation de ce qui vous menace personnellement. Et vous n’avez pas besoin de venir à bout de votre peur : il vous suffit de faire la différence entre les deux.

Comment les dirigeants peuvent-ils favoriser la créativité dans leur milieu de travail?

On ne peut forcer la créativité, ou demander aux autres d’augmenter leur potentiel créatif. La créativité commence par une sorte d’appel à soi-même ou, dans le contexte du leadership, par une invitation à participer qu’on lance aux autres. Malheureusement, dans la plupart des milieux de travail, la culture est exagérément prudente. Non seulement on ne transmet pas l’invitation à la créativité, mais on doit souvent attendre longtemps avant que le leader établisse de nouvelles règles. La créativité implique un risque : vous devez oser passer à l’action, faire les choses différemment. Les leaders doivent se montrer assez solides pour courir le risque d’un échec - selon certains paramètres, bien sûr -, tout en adoptant quelques mesures de sécurité, comme la création de cellules de leadership qui aideront à détecter très tôt les dangers et à apporter les correctifs nécessaires, au besoin.