Hydro-Québec est aux premières loges pour constater de quelle manière ces deux phénomènes bouleversent déjà la gestion des talents. (Photo: Martin Flamand)
Cantonner ses employés dans la « petite boîte » de leur description de poste, c’est tellement 2023. Dorénavant, les employeurs doivent plutôt s’assurer de profiter de toute l’expertise de leurs salariés, même celle qui ne touche pas directement leur fonction. Puissant outil de fidélisation et d’optimisation de leur contribution, ce renouveau de la gestion des talents met aussi en lumière les déficits de compétences occasionnés par la pénurie de main-d’œuvre. Saurez-vous adopter cette nouvelle tendance ?
Dans son rapport « Perspectives de l’OCDE sur les compétences 2023 », l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) a tiré la sonnette d’alarme: pour que la transition écologique et l’adoption de l’intelligence artificielle (IA) générative se fassent avec résilience, on doit « offrir aux adultes la possibilité d’améliorer et de recycler leurs compétences tout au long de leur vie et veiller à ce que les compétences soient efficacement mobilisées ». Le hic, c’est que ce n’est pas ce qui est observé sur le terrain.
Comptant plus de 20 000 employés et jouant un rôle clé dans la transition énergétique de la province, Hydro-Québec est aux premières loges pour constater de quelle manière ces deux phénomènes bouleversent déjà la gestion des talents. Son équipe de développement des compétences l’a bien compris et planche depuis quelques mois sur un plan afin d’ajuster ses pratiques en conséquence.
Ce plan comprend plusieurs facettes novatrices telles que des lunettes de réalité augmentée et un moteur de recherche intelligent de formation, mais surtout, il accorde une plus grande place aux aptitudes de son personnel dans son organigramme.
Cet inventaire de l’expertise interne et la possibilité de faire rayonner ses habiletés au-delà de son équipe nucléaire ne signifient pas pour autant que la société d’État biffera sa structure, ou encore qu’elle tirera un trait sur les postes bien définis, précise sa directrice, Annie Bélanger. « C’est plutôt de voir quels sont les talents qu’a Hydro-Québec, quels emplois seront modifiés [par les transitions à venir] et comment je peux utiliser les compétences de ces gens-là ailleurs, explique-t-elle. C’est d’avoir une vue d’ensemble et une planification stratégique de tes ressources pour éviter de les perdre. »
Cette importance accordée aux compétences de ses salariés et à leur développement est la voie que doivent emprunter les entreprises québécoises pour tirer elles aussi leur épingle du jeu, d’après les experts interrogés par Les Affaires.
Ce qui différencie principalement cette approche de celle dite plus traditionnelle de la gestion de la main-d’œuvre, c’est qu’elle permet d’aller au-delà des « petites boîtes », indique Manon Poirier, directrice générale de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés.
Cette démarche oblige les entreprises à se demander quelles sont les habiletés essentielles pour accomplir les tâches qui incombent à un emploi. Elle les force aussi à déterminer celles dont leur équipe devra disposer pour mener à bien ses projets. Si les aptitudes de ses salariés actuels ne suffisent pas, elles sauront ainsi sur quoi les former.
« Ce n’est pas fait dans l’optique qu’ils occupent un poste précis dans deux ans, nuance Manon Poirier. Les choses changent si vite aujourd’hui qu’on ne sait peut-être même pas encore qu’on aura besoin d’une nouvelle fonction. Ça permet de garder les gens plus longtemps, car on peut imaginer davantage de mouvements latéraux » dans l’organigramme.
