Étude de cas. La multinationale française du pneu transforme le rôle du cadre pour en faire un coach.
Fondée en 1889 par les frères Michelin, le fabricant de pneus Michelin en a vu passer, des modèles de gestion au fil des époques et des besoins du marché. Et la dernière petite révolution qu'il vient d'amorcer transformera en profondeur la culture de l'organisation à travers le monde.
« Nous voulons changer le rôle du gestionnaire pour en faire un leader, un coach, qui s'occupera moins de la supervision quotidienne des employés », dit Lise Sabourin, responsable du développement organisationnel au siège social de Michelin Canada, à Laval.
La multinationale française, qui compte 69 usines réparties dans 19 pays, sur 4 continents, a lancé ce programme de leadership au début de 2008. De concert avec la direction, le groupe de formation de Michelin, en France, a élaboré la vision et les objectifs, mais ce sont les divisions régionales du groupe qui ont la responsabilité de mettre en oeuvre ce plan stratégique.
Au Canada, les gestionnaires (une vingtaine au Québec seulement) ont tous reçu une formation de quatre jours consacrée aux méthodes et aux stratégies pour devenir des leaders. Si le programme est standardisé, son application est assez flexible pour tenir compte de la réalité socioculturelle de chacune des divisions dans le monde.
Plus d'autonomie pour les employés
Concrètement, Michelin veut que les gestionnaires délaissent les fonctions de supervision et de travail sur le terrain - plusieurs d'entre eux sont en fait des techniciens - pour consacrer la majeure partie de le temps à coacher leur personnel.
Au hockey, par exemple, l'entraîneur ne compte pas de buts, mais il encadre et stimule les joueurs et élabore la stratégie que ces derniers doivent exécuter pour tenter de vaincre l'adversaire. C'est un peu ce que veut faire Michelin avec ses responsables : ils doivent guider les employés, mais sans faire le travail à leur place ou leur prendre la main. À terme, ceux-ci seront plus autonomes dans leur champ d'activité.
« On veut que les employés deviennent des experts et les gestionnaires, des chefs d'orchestre », mentionne Lise Sabourin. Mais cette approche est tout un défi, surtout au siège social de Michelin Canada, spécialisé en vente et en marketing. Beaucoup d'employés travaillent sur la route pour rencontrer des clients, ce qui rend plus difficile le coaching par les nouveaux leaders.
Moins d'échelons hiérarchiques
Le programme de leadership ne vise pas qu'à développer le coaching; il cherche aussi à simplifier les structures hiérarchiques de la multinationale. « La direction a décidé qu'il ne devait pas y avoir plus de sept niveaux entre l'employé et le président de Michelin », souligne Mme Sabourin, précise qu'il s'agit d'une réduction de plusieurs échelons.
Comme plusieurs grandes entreprises, Michelin a créé au fil des ans de nombreux postes de superviseur, mettant ainsi en place une structure lourde et verticale de moins en moins efficace. « Plus il y a de niveaux, plus les directives de la haute direction sont longues et difficiles à transmettre », affirmet-elle.
La mise en place de ce programme de leadership étant récente, Michelin Canada n'est pas en mesure de dresser un bilan de ses nouvelles structure et culture organisationnelles.
Cet automne ou au début de 2010, précise Lise Sabourin, il y aura un deuxième programme de formation pour développer davantage les compétences en leadership de ses responsables. C'est à ce moment-là que l'entreprise pourra vraiment faire le point.
