Celui qui cumule les succès a tendance à se croire le plus fort. Jusqu’au jour où il découvre qu’un concurrent a su saisir avant lui une tendance changeant complètement la donne. L’agilité a alors eu raison de la puissance.
Auteur: Donald Sull, The McKinsey Quarterly
On a encore trop souvent une vision idéalisée du leader, tel un capitaine au long cours sur le pont de son navire en train de scruter l’horizon pour mener à bon port son équipage et sa cargaison. De nos jours, l’horizon est bouché en permanence par un épais brouillard, et le pauvre capitaine aura beau avoir la meilleure lunette du monde, il sera obligé de naviguer à vue. Une qualité lui est devenue vitale: l’agilité.
L’agilité, dites-vous? C’est la capacité à flairer des occasions d’affaires et à les saisir plus rapidement que la concurrence. Et en période de turbulence des marchés, l’agilité organisationnelle devient primordiale. D’ailleurs, les cadres savent à quel point il est important d’en bien user: 9 sur 10 considèrent l’agilité de leur entreprise et de leur équipe comme un élément déterminant du succès commercial, selon un sondage de McKinsey. D’après les répondants, cette qualité procure des avantages notables, y compris des revenus plus élevés, des clients et des employés plus satisfaits et une efficacité opérationnelle accrue.
En fait, on peut distinguer trois types d’agilité: stratégique, fonctionnelle et opérationnelle. L’agilité stratégique consiste à repérer les occasions d’affaires susceptibles de changer la donne. Quant à l’agilité fonctionnelle, elle correspond à la capacité de prendre des ressources consacrées à des activités moins intéressantes, puis de les transférer vite et bien à des activités commerciales plus prometteuses – y compris des capitaux, des compétences et du temps. Enfin, l’agilité opérationnelle consiste à mettre en œuvre les forces réquisitionnées pour atteindre le nouvel objectif.
Droits de reproduction et diffusion réservés @ 2009 Médias Transcontinental