Devenir un meilleur leader

Publié le 13/01/2010 à 15:57

Devenir un meilleur leader

Publié le 13/01/2010 à 15:57

Par Aude Marie Marcoux

«Un bon leader, c'est quelqu'un qui est capable d'influencer les autres», dit Mario Loubier.


La question de savoir si on naît leader ou si on peut le devenir fait couler beaucoup d'encre chez les universitaires et les blogueurs spécialisés en leadership.

Mario Loubier, auteur, conférencier, formateur et coach en leadership et en vente, estime qu'on ne vient pas au monde leader, pas plus que docteur ou psychologue. «Être un leader, c'est comme n'importe quel autre corps de métiers. Il y en a des très bons, des moyens et des pas bons», affirme-t-il. «Sauf qu'aujourd'hui, on est capable de savoir ce qui distingue un bon leader d'un mauvais et donc, de répéter ce modèle.»

Urgence Leadership : Qu'est-ce qu'un leadership efficace, selon vous ?

Mario Loubier : Un bon leader, c'est quelqu'un qui capable d'influencer les autres. Certains le font en étant démagogues, d'autres en étant psychologues et d'autres en étant autoritaires.

UL : Pouvez-vous élaborer sur ces styles de leadership ?

ML : Le bon leader fait un bon diagnostic de la tâche que doivent exécuter les intervenants et ensuite, trouve le bon style de leadership à utiliser. Il peut devoir être autoritaire. Par exemple, avec un nouvel employé. Tu ne lui demandes pas son opinion sur comment il doit faire son travail. Il faut qu'à la base tu parles et lui, écoute. Avec des gens qui ont beaucoup d'expérience, il faut un autre style de leadership. Dans ce cas, tu leur demandes leur feedback. C'est ce que j'appelle l'approche plus psychologue : une approche de coaching avec des gens d'expérience.

La troisième chose importante est de savoir adapter sa communication. Il y a une grande différence entre le message que je pense envoyer et celui qui est réellement décodé. Les leaders qui se démarquent sont conscients du message qu'ils envoient, mais aussi du message capté par les autres. Les gens nous évaluent sur leurs perceptions et non sur nos intentions.

UL : Qu'est-ce qui manque dans la boîte à outils des leaders d'aujourd'hui ?

ML : Les gens qui viennent chercher des compétences font face à des problèmes auxquels ils n'ont plus de solutions. Les trois défis qui reviennent le plus souvent sont les suivants : répéter la même chose tout le temps, motiver le personnel et trouver du bon personnel et le garder.

UL : Pourquoi répète-t-on?

ML : Cela ne dépend que de deux choses : la communication utilisée et la personne qui fait la communication. Il s'agit de se remettre en question comme individu, dans notre façon de communiquer, et de comprendre le message qui est décodé par l'autre.

UL : Pourquoi les leaders éprouvent-ils de la difficulté à motiver leurs employés ?

ML : La plus grande erreur par rapport à la motivation, est de penser que de la motivation vient de l'externe. Trop de personnes pensent qu'il faut un «un motivologue» dans leur entreprise, que cela réglerait la majorité des problèmes de motivation. C'est totalement faux, parce que la motivation est interne à l'être humain. La motivation externe existe, mais ne dure pas. Tant qu'on ne trouve pas la source réelle de motivation interne d'un individu, on ne sera jamais capable de faire durer cette motivation.

UL : Vous voulez dire que ce qui en motive un ne motive pas nécessairement l'autre ?

ML : Exactement. Par exemple, si je vous dis que si vous faites bien votre travail, vous allez recevoir un bonus de 3500 $ d'ici les trois prochains mois. Peut-être est-ce quelque chose qui vous motiverait personnellement. Mais si vous me proposez cela à moi, je me dirais que cela serait bien, mais sans plus. Mais si vous me dites que si j'atteins mes objectifs, vous me payerez un voyage à Walt Disney avec mes enfants. Je vais tout virer à l'envers pour emmener les enfants à Walt Disney. Dire que l'argent est une panacée est totalement faux. En fait, selon un sondage fait auprès de 40 000 employés américains, l'argent, le salaire vient en 6 e ou 7e position parmi les facteurs de motivation.

UL : Et quant à la rétention des bons employés ?

ML : Garder ses bons employés a tout à voir avec la motivation interne. Pour qu'un employé performe bien dans une entreprise, on doit tenir compte de trois choses importantes : son talent, ses habitudes de travail et l'environnement dans lequel il évoluera. Si tout ce que je veux est simplement de faire du 9 à 5 et avoir du temps pour ma famille, il faut que l'employeur mette cela à ma disposition. Si au contraire, je veux grandir dans l'entreprise, devenir directeur, encore là, il faut que cette ressource soit disponible. Sinon, inévitablement, je vais plier bagage à un certain moment.

UL : Vous êtes formateur en leadership depuis près de 15 ans. Les compétences que viennent chercher les leaders ont-elles changé ?


ML : Non, rien n'a changé. Il y a 15 ans, les gestionnaires se plaignaient qu'il n'y avait pas de bon personnel, que c'était dur de trouver des gens qui voulaient travailler. Aujourd'hui, on a donné un nom à cela : la génération Y. Mais la problématique est la même.

UL : Que rétorquez-vous aux gens qui estiment que l'on n'apprend pas à devenir leader ?

ML : Je pense que c'est un peu de la foutaise, parce que tu ne viens pas au monde docteur, ni psychologue. Il y a des gens qui ont des aptitudes naturelles à être un bon leader, comme il y a des gens qui ont des aptitudes naturelles à être un bon psychologue, parce qu'ils sont plus à l'écoute ou ont plus d'empathie. Mais cela s'apprend.

Ma plus grande surprise par rapport au leadership, a été de penser qu'il y a des gens qui sont nés pour être leader. Après, ma grande déception a été de voir que le leadership, nous ne l'avons pas en nous : il nous est donné par les autres. Ensuite, ma contemplation est de savoir que tout le monde peut avoir du leadership. Il faut juste savoir comment l'appliquer et comment l'utiliser à notre avantage. Le leadership, ce n'est pas autre chose que d'influencer les autres.

UL : Est-ce donc une question de pouvoir ?

ML : Il y a toujours deux types de pouvoir qui sont en action dans le leadership : le pouvoir positionnnel et le pouvoir personnel. Le pouvoir positionnel est le pouvoir que l'entreprise me donne quand j'arrive dans un département ou une organisation. Par mon poste, j'ai un pouvoir de donner des récompenses, des réprimandes, des lettres ou des bonus.

Tandis que le pouvoir personnel, ce n'est pas moi qui me le donne, ni l'entreprise, mais les employés qui travaillent avec moi.  Et ils vont me l'attribuer uniquement si je leur témoigne du respect, si je suis à l'écoute, si je suis compétent et si j'ai un mode de communication qui leur plaît.

Si j'utilise trop de pouvoir positionnel, je vais passer pour un dictateur. Tandis que si j'utilise trop de pouvoir personnel, je vais passer le bon gars qui veut se faire aimer de tout le monde. Pour avancer comme leader efficace, il faut toujours savoir bien doser ces deux types de pouvoir.

UL : Qu'est-ce qu'un bon leader, selon vous ?

ML : Quand je commence mon cours, je demande aux gens d'avoir en tête quelqu'un qui les a influencés, un modèle. Après, je leur demande ce que cette personne faisait ou disait qui a fait en sorte qu'elle les a influencés. Les réponses qui reviennent souvent sont les suivantes : quelqu'un qui avait du respect, de l'écoute, de la passion pour ce qu'il faisait, qui savait communiquer et qui était capable de développer et de communiquer sa vision.

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