«Plus on implique les gens en amont, plus ce sera gagnant. […] C’est vraiment un effort collectif», résume Céline Bareil, professeure titulaire au Département de management de HEC Montréal.
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RHÉVEIL-MATIN. Pour qu’un déménagement ne bouleverse pas (trop) une organisation, l’entreprise devra impérativement se pencher sur ces motivations et clairement identifier sa vision, mais surtout, elle devra collaborer avec toutes les parties prenantes qui seront affectées.
C’est du moins la formule qu’a appliquée Céline Bareil, professeure titulaire au Département de management de HEC Montréal qui a supervisé la gestion du changement inerrant à l’inauguration de son pavillon Hélène-Desmarais au centre-ville.
«Plus on implique les gens en amont, plus ce sera gagnant. […] C’est vraiment un effort collectif», résume-t-elle.
Cette délocalisation, c’est un projet de longue haleine, indique celle qui est aussi membre du Centre d’études en transformation organisationnelle, la réflexion ayant commencé il y a plus de 10 ans déjà.
HEC Montréal souhaitait à la fois briser les silos entre ses équipes, gagner de l’espace, se rapprocher de sa clientèle et des employeurs et stimuler la recherche. «Il y a dix unités de recherche et de transfert qui avaient soit des pieds à terre ou qui déménageaient au centre-ville, car c’est là que se trouvait leur partenaire», souligne Céline Bareil.
Sa mission consistait non seulement à accompagner le personnel de l’université dans l’adoption de nouveaux comportements, dont apprendre à gérer des équipes dispersées entre deux adresses, mais aussi l’organisation de HEC afin que toutes les parties soient prêtes lors du déménagement.
Pour y arriver, la professeure en gestion du changement a mené, de 2016 au déménagement, un projet pilote afin que tous puissent à la fois développer ces nouvelles habitudes, et tester l’aménagement de l’environnement, le mobilier et les outils.
«On est passé d’espace où les personnes avaient majoritairement des bureaux fermés, à un espace ouvert et flexible. [… Tôt dans le processus, l’annonce de] la perte des téléphones [troqués pour une application intégrée à l’ordinateur] a été difficile. Maintenant avec Teams ça semble évident, mais ce ne l’était pas il y a sept ans», rapporte Céline Bareil.
La pandémie et la démocratisation du travail a eu ça de bien qu’elles ont accéléré l’aisance des 225 membres du personnel à avoir recours aux outils de communication virtuelle. «Ça a aussi aidé les gestionnaires à mener les équipes à distance. Quand on leur avait annoncé que leurs collègues seraient dispersés dans deux ou trois édifices, la nouvelle a été accueillie tièdement.»
Tour à tour, des groupes de travailleurs appelés à déménager se sont succédé pendant des périodes de deux mois dans cet espace de plus de 500 m2 pour mettre à l’épreuve différentes idées.
Collaboration avec les parties prenantes
L’équipe de HEC a ainsi tablé sur le nec plus utra de la littérature scientifique, sur la concertation de ses experts et sur la collaboration avec l’ensemble de ses employés afin que ces nouveaux espaces répondent tout autant aux besoins de son personnel enseignant et administratif que de ses chercheurs.
Son mantra? «Agir de la bonne façon auprès des bonnes personnes au bon moment», dit la professeure.
Tour à tour, des groupes de travailleurs appelés à déménager se sont succédé pendant des périodes de deux mois dans cet espace de plus de 500 m2 pour mettre à l’épreuve différentes idées. «Au lieu de faire faire plein de sondage, on s’est dit qu’il n’y avait rien de mieux que l’expérimentation.»
Chaque semaine, des rencontres d’une dizaine de minutes étaient organisées afin de prendre le pouls, comprendre les irritants des jours précédents, et faire le suivi sur les rétroactions passées. Entre-temps, les cobayes étaient invités à écrire sur le «tableau gestion du changement» les défis ou les bons coups de leur lieu de travail.
Afin de moduler les attentes, l’équipe du projet a clairement défini ce qui était «non négociable» et «négociable» dans l’espace du 501 rue de la Gauchetière Ouest. Les aires ouvertes, par exemple, se trouvaient dans la première catégorie, alors que l’aménagement ou le choix des technologies figuraient dans la seconde.
Depuis leur déménagement, «on voit l’impact que [le projet pilote] a eu, le personnel ne nous demande pas pourquoi nous avons pris telle ou telle décision», rapporte la professeure titulaire.
Un suivi qui se poursuit
Céline Bareil et ses deux acolytes se sont aussi assurés de fréquemment communiquer sur les différents aspects qu’implique un tel déménagement avec l’ensemble des membres de l’organisation.
«On a lancé une série balado de 10 épisodes, huit midis-causeries, des activités collectives, des ateliers projectifs, des guides… Il a fallu innover, car on devait garder les gens mobiliser pendant toutes ces années sur ce même projet», chose qui n’a pas toujours été facile souligne la dirigeante.
Maintenant que les locaux sont habités, la mission de Céline Bareil n’est pas terminée: elle continuera au cours de la prochaine année à animer ses rencontres hebdomadaires, pendant que les 225 employés s’approprient leur nouvel espace de travail.
«On les invite à aller travailler ailleurs qu’à leur bureau, à utiliser les systèmes de réservation pour aller dans les différents endroits. […] Ça va au-delà du stationnement, ça bouleverse leur réalité au boulot.»
Télétravailler ou ne pas télétravailler, telle est la question qui cause des émois dans bien des entreprises en cette rentrée 2023.
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