Vous gérez, depuis un certain temps déjà, un important service au sein de votre entreprise. De façon serrée. Autant que faire se peut, vous réduisez les coûts. Mais, cette fois-ci, la directive vient d’en haut, et vous voilà contraint de faire l’impossible : couper vos frais d’administration d’un autre 10, 20 ou même 30 %.
Auteurs: Kevin P. Coyne, Shawn T. Coyne et Edward J. Coyne, SR., Havrd Business Review
Pour compliquer les choses, vos options sont plutôt limitées. Pas de grands investissements à l’horizon, par exemple pour acquérir une nouvelle technologie susceptible de diminuer certaines dépenses. Il faut vous résoudre à examiner chaque dépense, une par une, et à gratter là où vous le pouvez. Pour cela, l’important est de garder deux choses en tête.
Premièrement, oubliez le remède miracle qui viendrait modifier radicalement la structure de coûts de votre organisation, réglant ainsi tous vos problèmes. Si une telle solution existait, elle représenterait sans doute un risque si élevé que personne n’oserait s’y aventurer.
Deuxièmement, le niveau de perturbations organisationnelles qui découleront de vos coupures est généralement proportionnel au type de coupures que vous ferez. Adaptez vos coupures à vos objectifs : des idées qui s’appliquent graduellement et qui ont un minimum d’effets sur les autres services vous permettront de couper jusqu’à 10 % des coûts ; les idées qui impliquent une réorganisation éliminent souvent les activités moins rentables et ont un impact modéré sur les autres services, et elles font économiser jusqu’à 20 % ; enfin, les idées qui nécessitent des interventions dans différents services ou l’élimination de programmes s’imposent lorsqu’il faut couper 30 % des coûts, et elles vont de pair avec d’importantes perturbations pour votre organisation.
