Quatre pièges à éviter lors d'une promotion interne

(Photo: 123RF)

RECRUTEMENT DE CADRES ET DIRIGEANTS. Motivation, rétention, possibilité de découvrir des talents cachés: la promotion interne comporte de multiples avantages. Pour en profiter, il y a toutefois certains défis à relever, parole d’experts et d’entreprises.

Ne pas se montrer assez sélectif

D’abord, pour que la promotion interne devienne partie intégrante de la culture de l’entreprise, il faut que tous s’y engagent, jusqu’à la haute direction, explique Pascale Côté, vice-présidente au partenariat au leadership à Beneva. Au sein de cette mutuelle d’assurance qui compte plus de 5000 employés, près du tiers des gestionnaires est promu en interne. «Le principal défi quand on décide d’aller dans ce sens, c’est de conserver la même rigueur que pour un candidat externe, souligne-t-elle. Car on a souvent tendance à se dire que, comme on connaît la personne, on va la nommer directement.»

Pour éviter cet écueil, l’équipe de Beneva a donc mis en place un processus de recrutement rigoureux. «Nous essayons, dans la mesure du possible, de toujours procéder par affichage interne. Cela permet d’avoir de belles surprises avec des candidats que nous n’aurions peut-être pas ciblés, explique Pascale Côté. Après la sélection, il y a une ou deux entrevues et un test psychométrique.» Ce qui permet d’identifier les forces du candidat et les aspects à améliorer en lien avec les exigences du poste.

Ne pas définir correctement ses besoins

Devant l’impression d’avoir le candidat parfait sous la main, plusieurs entreprises oublient de définir leurs besoins réels, observe Caroline Ouellet, CRHA, consultante, coach et présidente de Pratiq Ressources humaines. Elles doivent pourtant prendre le temps de cerner les compétences essentielles liées au poste. Pour définir ce portrait-robot du candidat parfait, «on peut “brainstormer” avec l’équipe qui aura cette personne comme gestionnaire, qui pourra expliquer quel type de dirigeant elle aimerait, quels sont ses besoins», cite-t-elle en exemple. Les compétences en informatique, en gestion du temps et la capacité à déployer des plans d’action que requièrent le poste — des aspects souvent négligés — sont aussi à évaluer.

Une telle vérification permet aussi d’offrir des outils au nouveau gestionnaire. C’est la stratégie adoptée par Ray-Mont Logistiques. Dans cette entreprise nord-américaine du secteur logistique comptant 350 travailleurs, la grande majorité des cadres proviennent de l’interne. Un journalier peut par exemple devenir directeur des opérations. Il aura alors besoin de formation et de soutien dans ce nouveau rôle, explique Olivier Charron, CRHA, vice-président et directeur des ressources humaines de la PME. «Nous avons développé une série d’outils très simples pour les aider dans certaines tâches, comme l’évaluation des employés.»

Négliger l’intégration du nouveau gestionnaire

Plusieurs pensent aussi qu’un nouveau gestionnaire issu de l’entreprise volera de ses propres ailes dès le premier jour. «Même quand il s’agit d’une promotion latérale, dans un autre service, c’est un apprentissage, ne serait-ce que parce que la personne travaille avec une nouvelle équipe», explique Pascale Côté. D’où l’importance de créer des moments pour vérifier que son intégration se passe bien et d’offrir un accompagnement, un mentorat ou une formation au besoin.

Un accompagnement à ne pas négliger, renchérit Caroline Ouellet. «On pense que la personne va se développer naturellement. C’est vrai pour certains profils très autodidactes, mais ce n’est pas toujours le cas», rappelle-t-elle.

Ce processus prend du temps, note Olivier Charron. «Nous embauchons plusieurs travailleurs qui n’ont pas d’expérience, mais qui partagent nos valeurs, explique-t-il. On les initie au rôle petit à petit, pour les faire progresser. Mais il ne faut pas aller trop vite, pour éviter de rendre la personne inconfortable.» Ray-Mont Logistiques offre donc un accompagnement spécialisé à ces travailleurs en transition.

Éviter les déceptions

«Si j’ai cinq candidats pour un poste, j’ai quatre déceptions, illustre Pascale Côté. Le défi, c’est de s’assurer que ceux-ci ne se démobilisent pas et qu’ils gardent l’espoir de progresser.» Pour cela, il faut bien expliquer les raisons derrière son choix. À Beneva, le deuxième candidat s’étant le plus démarqué passe aussi un test psychométrique, en plus d’avoir une rétroaction de la part d’un spécialiste qui analyse ses résultats. Une façon pour lui, et pour l’entreprise, de préparer un plan de match pour sa prochaine tentative.

À Ray-Mont Logistiques, les nouveaux gestionnaires sont entre autres sélectionnés à l’aide d’une «évaluation 360», c’est-à-dire effectués par leur supérieur et leurs pairs, décrit Olivier Charron. «Cela nous permet d’identifier les employés les plus performants, ceux qui ont gagné l’équipe et qui incarnent les valeurs de l’entreprise. Ça permet aussi de déceler ceux qui ont un certain leadership.» C’est donc un peu comme si c’était le reste de l’équipe qui faisait le choix du nouveau cadre.

Les travailleurs promus ont toujours l’option de revenir en arrière s’ils ne sont pas à l’aise, précise le directeur des ressources humaines. «Personne ne voit cela comme un échec. On peut même leur offrir des postes intermédiaires, avec certaines responsabilités, pour les aider à se développer.» Une façon de conserver ses talents dans cette industrie où les spécialistes ne courent pas les rues.

Au moment où la pénurie de main-d’œuvre fait rage, les firmes de chasseurs de têtes se sont multipliées dans la province. «Dans le contexte de la guerre des talents, c’est vraiment une jungle», lance Olivier Cuilleret, cofondateur et associé à Fauve, une PME montréalaise de stratèges en acquisition de talents. Conseils de pros pour sélectionner les meilleurs recruteurs et obtenir des résultats optimaux.

Le choix d’une firme de recrutement ne doit pas être pris à la légère, estime Annie Boilard, CRHA. Selon la présidente du Réseau d’Annie RH, il en va de la réputation de l’entreprise. «C’est important de vérifier que la firme convient à ses besoins, mais il faut aussi se renseigner sur son approche en matière de recrutement, car elle deviendra en quelque sorte le visage de l’organisation pour tous les candidats croisés en chemin», rappelle-t-elle.

Le tout aura un effet, positif ou négatif, sur votre marque employeur. «Offrir une bonne expérience au candidat, le remercier, lui donner des nouvelles du processus, contacter ceux qui ne sont pas retenus… tout cela demande du temps, ce qui se reflète sur la facture, concède-t-elle. Mais il faut se demander quelle image on veut donner de son entreprise.» Des vérifications s’imposent donc avant de confier un mandat à l’externe.

Effectuer une première sélection

Président du cabinet de chasseurs de têtes Jump! recruteurs, Marc-André Ouellette suggère de prendre contact avec trois firmes différentes pour comparer leurs façons de faire. «Pour les sélectionner, on peut consulter LinkedIn, par exemple, et regarder si le type d’offres d’emplois mises de l’avant par les différents joueurs correspond à ce qu’on cherche.» De son côté, Olivier Cuilleret estime que le bouche-à-oreille n’a pas son pareil. Il conseille donc de vérifier auprès de ses contacts — de conseillers en ressources humaines, par exemple — s’ils ont un cabinet à vous recommander.

Il faut aussi savoir distinguer agences de placement et firmes de chasseurs de têtes. «Ce n’est pas le même métier ni la même méthodologie», explique-t-il. D’un côté, les agences travaillent plus rapidement, mais sur un grand nombre de mandats à la fois, alors que les chasseurs de têtes se concentrent sur quelques postes, à la recherche de la «perle rare», soutient-il.

«Si un client veut un candidat demain matin, il sera mal servi dans une firme comme la nôtre, car nous n’avons pas de banque de CV, illustre l’associé de Fauve. Nous recrutons uniquement des personnes en emploi et cela prend du temps.» Il faut compter au moins huit semaines, mentionne-t-il.

Bref, les chasseurs de têtes peuvent être utiles quand une entreprise a épuisé toutes ses possibilités, tant en interne qu’à l’externe, ou pour un mandat confidentiel — trouver le remplaçant d’un cadre qu’on s’apprête à congédier, par exemple —, avance Olivier Cuilleret. «On est souvent comme une roue de secours.»

Faire le tri

Avec la guerre des talents, les firmes ont poussé comme des champignons et certaines personnes s’improvisent recruteurs, avertit Olivier Cuilleret. D’où l’importance, pour les entreprises, de bien questionner les différents cabinets qui semblent intéressants avant de faire un choix. Quelle est leur stratégie pour trouver la perle rare? Est-ce que leur méthodologie est rigoureuse? Comment se passe la rétroaction avec les candidats? Les suivis avec leurs clients? À quoi ressemble leur portfolio?

«Dans le fond, il faut évaluer leur compétence, leur crédibilité, et voir si on peut leur faire confiance», résume Marc-André Ouellette.

L’entreprise doit aussi s’assurer que le recruteur choisi prévoit assez de temps pour bien cerner le profil du poste, mais aussi son contexte, ajoute-t-il. «Les bonnes firmes vont rencontrer leurs clients pour établir un plan stratégique, comprendre la culture de l’entreprise, déterminer où ils s’en vont et pourquoi ils doivent faire affaire avec une firme externe.» Il faut donc éviter de dorer la pilule et jouer franc jeu.

«Prenons l’exemple d’un client qui aurait développé une technologie à haut potentiel, avec une intéressante visibilité à l’international, mais qui, en interne, ressemble à un ouragan de catégorie 5», illustre Marc-André Ouellette. Un candidat pourrait apprécier le défi, avec les possibilités que cela apporte, ou tout simplement décider de passer son tour vu l’ambiance. Donner l’heure juste permet de s’assurer de recruter une personne avec le bon profil.

Autre élément à vérifier: la plupart des firmes proposent une garantie allant de trois mois à un an selon le type de poste. «Si la personne recrutée s’en va, on recommence le processus à zéro et on ne charge rien», précise Olivier Cuilleret. Plusieurs cabinets vont aussi compléter leur offre avec des services comme du «coaching» pour le nouveau dirigeant, afin de s’assurer que son intégration se déroule avec succès. «Il ne faut pas se le cacher, la dernière chose qu’on veut, c’est avoir à honorer notre garantie!» Les recruteurs mettent donc tout en œuvre pour sélectionner le candidat parfait, assure-t-il.