Anticiper ses besoins futurs permet d'assurer le bon développement de sa main-d'oeuvre. (Photo: 123RF)
RECRUTEMENT DE CADRES ET DIRIGEANTS. En février 2022, près du quart des 25 000 postes de dirigeants et de cadres par million d’habitants au Québec étaient affichés sur le site web de recherche d’emploi Indeed depuis plus de 60 jours. Tandis que les départs à la retraite s’enchaînent et que les candidats se font rares — surtout hors des grands centres urbains —, il semble que plusieurs organisations font fi du bassin de talents dont elles disposent déjà. La clé pour remédier à cette situation: miser sur un plan de relève bien ficelé, disent les experts que Les Affaires a rencontrés.
Selon ces spécialistes, le recrutement de gestionnaires en interne a de nombreuses vertus. Non seulement les forces et les lacunes d’un dauphin sont connues, mais en plus, celui-ci est déjà bien au fait de la culture de l’entreprise, ce qui lui permet de mieux la véhiculer dès son entrée en fonction, explique Michael O’Leary, vice-président principal chez Robert Half, une agence de recrutement internationale. Et que dire de l’effet catalyseur que cette nomination pourrait avoir sur la fidélisation dudit employé et de ses collègues? «Ça démontre qu’il est possible de gravir les échelons», note-t-il.
Huguette R. Boulanger, associée-conseil aux conseils en ressources humaines chez Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT), abonde dans le même sens. «C’est un super outil pour bonifier sa marque employeur, explique-t-elle. Quand l’information se propage, ça laisse entendre que l’entreprise prend soin de son monde.»
Sa collègue, Katy Langlais, directrice des conseils en ressources humaines chez RCGT, raconte que quand elle est appelée à agir en tant que recruteuse externe, elle commence sa recherche au sein de l’entreprise qui la mandate: «Je demande s’ils ont quelqu’un d’intéressé par le poste en interne. Est-ce que cette personne passe bien, est crédible et fait preuve d’un leadership informel? Parfois, de tels employés ne penseront pas d’emblée [à demander une promotion], mais ils ont tellement de potentiel qu’il faut déclencher leur réflexion.»
C’est là que le plan de relève entre en jeu. Il permet de repérer ces candidats prometteurs et de bien les encadrer en amont. En effet, si ces promotions valent leur pesant d’or, elles peuvent tout autant devenir une arme à double tranchant si l’employé, peu épaulé, «se bute à des défis qui pourraient l’affecter», prévient Huguette R. Boulanger.
Anticiper les besoins futurs
Chaque entreprise devrait donc se demander quels sont «ses postes critiques, ses postes stratégiques et les postes qui seront difficiles à pourvoir», ainsi que de quels types de personnes ils auront besoin pour les remplir, soutient Katy Langlais.
Justement, les deux dernières années devraient avoir en partie permis de détecter les maillons plus faibles d’une équipe, d’une division ou de la direction, alors que plusieurs employés ont dû s’absenter après avoir contracté la COVID-19.
«Les entreprises ne négligent pas le plan de relève, mais ça prend du temps pour bien le faire, observe la directrice. C’est quand ils sont acculés au pied du mur qu’ils réalisent qu’ils ne sont pas prêts.» Elle ajoute que ce plan peut être fait de pair avec une évaluation de performance — ce que Michael O’Leary appelle la planification du développement de la main-d’œuvre —, afin de choisir les bons candidats et de préparer la transition des différents employés ciblés.
Ce sont d’ailleurs eux qui doivent fixer une grande partie des objectifs à atteindre avec le plan de relève pour en assurer l’efficacité. Toutefois, il ne s’agit pas d’une panacée. «Si on leur promet des choses, mais qu’il n’y a ni promotion ni accompagnement pour se développer par la suite, les gens vont aller voir ailleurs», avertit le vice-président principal chez Robert Half.
Se tourner vers l’externe
Une promotion en interne ne vient pas sans risque, prévient Michael O’Leary, car on laisse aussi tomber la possibilité d’apporter un regard neuf dans l’organisation. C’est pourquoi un équilibre entre le recrutement interne et externe doit être recherché.
Katy Langlais le confirme. «On sait qu’un taux de roulement, c’est bon pour l’entreprise. Lorsqu’il est trop faible, ça crée un “statu quo”, un manque d’innovation ou de créativité, rappelle-t-elle. C’est sain d’aller voir à l’externe, mais [le candidat doit] épouser nos valeurs, bien s’intégrer et s’approprier la culture.»
Pour éviter qu’une nomination venue de l’extérieur ne provoque de la grogne parmi ses rangs, la direction doit faire preuve de transparence. Selon Michael O’Leary, cela se traduit par l’affichage du poste — qui comprend le type de profil recherché et les attentes — en interne, puis à l’externe, tout en gardant informée l’équipe de l’évolution de la démarche de recrutement. La personne responsable devra aussi expliquer sa décision si elle jette son dévolu sur une recrue provenant d’une autre entreprise, d’autant plus si elle avait reçu des candidatures d’employés.
«C’est important, surtout quand on recrute à l’externe, d’avoir un bon plan de communication interne afin de faciliter l’intégration, soutient-il. C’est grâce à ça qu’on a eu beaucoup de succès.»
