Douze acquisitions au cours des 20 dernières années : l'entreprise québécoise SPI, un leader en santé et sécurité, de Blainville, a régulièrement utilisé cette stratégie pour poursuivre son développement depuis le début des années 1990. «Il est toujours très difficile de partir de zéro dans un nouveau marché. Procéder à des acquisitions permet de bénéficier de l'expertise et de la capacité logistique des entreprises déjà en place», explique Martin Tremblay, pdg de l'entreprise.

«Certaines acquisitions nous ont permis d'entrer sur le marché de la prévention dans le secteur minier, par exemple, ou d'acquérir de l'expertise dans les risques incendie», ajoute-t-il.

Son dernier rachat, conclu en septembre, la société ontarienne Superior Safety, lui permettra de renforcer sa présence au pays. «Notre but est d'établir de nouvelles places d'affaires au Canada et à l'étranger, notamment aux États-Unis, tout en renforçant notre gamme de produits dans les domaines liés à la santé-sécurité», explique M. Tremblay.

Une équipe d'intégration

Avec 147 employés répartis sur 13 sites, Superior Safety représente un défi majeur quant à l'intégration pour SPI. Depuis cette acquisition, la nouvelle entité compte 350 employés dans 29 sites, pour un chiffre d'affaires estimé à 100 millions de dollars (M $).

Pour Martin Tremblay, pas question d'arriver à la table des discussions avec une recette fixée à l'avance. «Nous avons créé un comité conjoint afin de discuter des changements à mettre en place», dit-il. De plus, l'équipe de direction a pris soin de rencontrer tous les employés de la nouvelle société.

Une équipe d'intégration pouvant compter jusqu'à 12 personnes est dédiée à l'accompagnement des employés après chaque acquisition. «Nous proposons aux chefs d'entreprise de rester en poste sur une période de 3 à 24 mois pour assurer la continuité», ajoute M. Tremblay. Et dans la plupart des cas, SPI tente de conserver les salariés des entreprises qu'elle rachète.

Une longue feuille de route

Avec un seul échec sur 12 acquisitions, SPI présente un bilan exemplaire. «Nous avons bâti une expertise et une feuille de route pour réaliser nos acquisitions», explique M. Tremblay. «Au départ, nous avions peu de critères de sélection. Avec le recul, nous avons cerné une série de conditions gagnantes pour réussir», analyse le dirigeant.

La principale ? Étudier attentivement les valeurs de l'entreprise ciblée. «Il faut qu'elles soient compatibles avec notre vision et notre développement stratégiques», estime M. Tremblay. Et avec raison : il s'agit de la principale cause de son échec lors de l'achat d'une entreprise en Estrie. «L'aventure a duré deux ans : nous n'avions pas les mêmes valeurs ni la même façon de travailler», signale M. Tremblay.

Pourtant, 11 fois sur 12, les choses se sont beaucoup mieux passées. «Le chiffre d'affaires des sociétés que nous avons achetées a souvent doublé, voire quintuplé dans les trois à cinq ans après le rachat. Cela démontre que notre façon de faire fonctionne», affirme le pdg.

Nouvelles acquisitions dans la mire

SPI aimerait s'établir dans plusieurs provinces pour renforcer sa présence au pays, avant de commencer son expansion à l'étranger. «Cela se fera principalement grâce à de nouvelles acquisitions», annonce M. Tremblay. Il met en avant l'expertise développée au fil des ans par sa compagnie. «Nous avons une équipe de trois à quatre personnes chargées de repérer les occasions d'affaires», affirme le pdg, en précisant que plusieurs millions seront investis pour soutenir cette volonté d'expansion.

L'OBJECTIF

Établir de nouvelles places d'affaires au pays et à l'étranger, notamment aux États-Unis, tout en renforçant sa gamme de produits.

LE DÉFI

Réussir l'intégration des équipes de travail pour que chaque société s'assimile au groupe et fonctionne en synergie.

LE RÉSULTAT

L'entreprise compte 350 employés dans 29 sites au Canada pour un chiffre d'affaires total de 100 M$.

CINQ CONSEILS POUR RÉUSSIR UNE ACQUISITION

Chercher une cible petite et rentable

On doit rechercher une cible offrant un meilleur rendement que la croissance interne de sa propre entreprise. «L'idéal est de sélectionner une entreprise qui permettra de réaliser une économie d'échelle et une synergie importantes», explique Jean-Yves Filbien, professeur au département de finance de l'ESG UQAM. Il privilégie des acquisitions ciblées et de petites tailles : plus simples à réaliser, elles comportent aussi moins de risques aux yeux des actionnaires.

Lire entre les lignes

Les experts conseillent de bien lire les états financiers et de prendre connaissance des risques financiers non visibles. «Par exemple, vous pouvez regarder quels sont les systèmes de contrôle présents ou quel est le passif juridique ou environnemental de l'entreprise», indique Michel Magnan, titulaire de la chaire Lawrence Bloomberg à l'Université Concordia.

Réaliser un inventaire des talents

«Une entreprise a de la valeur tant qu'elle est gérée par des gens compétents», fait valoir M. Magnan. Il conseille de conserver autant que possible les équipes en place pour bénéficier de leurs compétences et de leur expertise.

Être sur la même longueur d'onde

La culture organisationnelle doit être passée au peigne fin pour repérer les incompatibilités qui pourraient compromettre les synergies. Par exemple, «une entreprise qui fonctionne avec des contractuels alors que vous misez sur la fidélisation de vos employés», reprend M. Magnan.

Payer le juste prix

«Si vous payez trop cher l'acquisition d'une entreprise, vous aurez du mal à créer de la valeur, car vous devrez faire face à des coûts importants», met en garde M. Magnan. Les experts conseillent donc de prendre en compte les résultats de l'entreprise ainsi que les prévisions au cours des cinq années subséquentes ou encore de scruter les réactions du marché à l'annonce de la transaction. «Le marché connaît les prix et a toujours raison», estime M. Filbien.

Série 2 de 10

Objectif : croissance

Cette série présente des cas d'entreprises qui ont mis en place des stratégies efficaces pour assurer leur développement.