Développer un vaccin pour lutter contre les diarrhées postsevrages dans les élevages de porcs, tel était l'objectif des chercheurs Eric Nadeau et John M. Fairbrother lorsqu'ils ont fondé Prevtec microbia en 2003. Ils se sont rapidement adjoint les services d'un financier, Michel Fortin, pour bâtir leur stratégie de développement des affaires et attirer de futurs investisseurs.

Avec seulement 14 employés, la PME montréalaise s'est tournée vers le capital de risque pour financer les homologations nécessaires à la commercialisation de son vaccin Coliprotec. «Chaque homologation peut coûter plusieurs millions de dollars par pays et par produit», dit Michel Fortin.

Pour l'instant, l'entreprise se limite au marché canadien, mais elle prévoit entrer cette année aux États-Unis, l'année prochaine au Brésil, et d'ici 12 à 36 mois en Russie, en Europe et en Asie.

Avant de plonger dans le grand bain de l'exportation, Prevtec microbia a d'abord sollicité des financements gouvernementaux. Cette première étape lui a permis de récolter un million de dollars (M$) en provenance de l'organisme de valorisation de la recherche Univalor, du Centre québécois de valorisation des biotechnologies et du ministère du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation. «Ces fonds nous ont permis de faire mûrir notre premier produit durant deux ans, puis d'intéresser de futurs investisseurs», dit M. Fortin.

Dès 2008, la PME a accueilli ses deux premiers partenaires financiers privés, le fonds ID Capital et la société Accès Capital. Fin 2011 s'est ajouté le leader européen de la production agroalimentaire Infus Capital, pour une enveloppe totale de 4 M$.

Sélectionner les investisseurs

«Nous avons commencé par analyser la chaîne financière présente au Québec, mais il existait peu d'acteurs dans la santé animale et les biotechnologies. Notre autre défi était de convaincre des investisseurs de miser sur nous avant même que le processus d'homologation ne soit terminé», révèle M. Fortin.

Face à des sociétés d'investissement qui reçoivent des centaines de dossiers par an, Michel Fortin savait qu'il fallait les séduire rapidement. «Si vous n'arrivez pas à établir le contact dans les 20 premières minutes, vous ne pourrez pas y revenir ! Les investisseurs regardent tout : le produit, la société, le rendement, l'équipe et la possibilité pour vous de livrer ce que vous projetez.»

Pour les séduire, le président de Prevtec microbia a présenté la stratégie de l'entreprise à l'international : «Nous étions déjà en mesure d'assurer à nos futurs actionnaires que d'ici cinq ans, nous aurions développé 4 produits, sur 3 continents et 12 pays», ajoute-t-il.

Plus que les états financiers, ce sont surtout le plan stratégique et le plan financier qui intéressent le capital de risque. «On ne parle pas seulement de bâtir un plan d'affaires de 3 000 $, mais de produire un plan financier qui coûte plusieurs dizaines de milliers de dollars.» Une démarche qui demande donc de l'argent, de la stratégie et du temps... «Il peut se passer de 6 à 12 mois entre le premier rendez-vous et la transaction finale», dit M. Fortin.

Des conseils stratégiques

Le président de Prevtec microbia n'a pas eu peur de partager des parts de son entreprise avec les nouveaux venus. «Une société dont la vision est mondiale ne peut pas compter uniquement sur ses fondateurs», dit-il.

Pour cela, il a tenu à mettre sur pied une convention entre les six actionnaires : «Le mieux est de retenir les services d'un conseiller pour ne pas se tromper et bien personnaliser le contrat», estime-t-il.

La prochaine étape ? Faire entrer des investisseurs stratégiques qui permettront à Prevtec microbia de lancer Coliprotec ainsi que trois vaccins dans 12 pays. «Nous étudions aussi la possibilité de distribuer notre produit par l'intermédiaire de multinationales», ajoute M. Fortin. Une prochaine ronde de financement est prévue à la fin de 2012. «Nous pourrions accueillir un nouvel actionnaire s'il nous assure un appui stratégique.»

OUVRIR SON CAPITAL EN QUATRE ÉTAPES

1 Mettre sur pied un conseil d'administration

Avant d'ouvrir l'actionnariat d'une PME à des personnes extérieures, Brahim Allali, professeur à HEC Montréal, conseille de commencer par se doter d'un conseil d'administration. «Les PME ont intérêt à avoir un CA ou un conseil consultatif pour se donner une visibilité. Elles peuvent choisir d'y faire siéger un client ou un dirigeant d'entreprise d'un autre secteur qui pourront les recommander à des investisseurs», explique-t-il.

2 Participation majoritaire ou minoritaire ?

On doit ensuite déterminer quel type de participation on souhaite accorder à ses futurs partenaires. «Des investisseurs, comme la Caisse de dépôt et placement du Québec, la Banque du développement du Canada ou Fondaction, peuvent prendre une participation minoritaire dans une entreprise tout en apportant leur expertise», dit Nicolas Marcoux, associé et directeur chez PricewaterhouseCoopers Canada.

Autre possibilité : se tourner vers des bailleurs de fonds prenant une participation majoritaire. «Certains entrepreneurs craignent de perdre le contrôle de leur entreprise. Or, les actionnaires majoritaires cherchent plutôt à donner de grandes orientations à l'entreprise», ajoute M. Marcoux.

3 Relève ou partenariats stratégiques ?

Les PME qui ouvrent leur capital-actions à leurs employés le font davantage pour des questions de relève plutôt que pour grossir leur bas de laine. «Le paiement des actions est souvent retenu directement sur le salaire des employés, cela ne permet donc pas vraiment d'accéder rapidement à une réserve de capitaux», dit M. Marcoux. Les partenariats stratégiques permettent d'avoir accès à une croissance accélérée et à un soutien lors de la mise en marché de leurs produits. L'important est que les partenaires partagent les mêmes objectifs : «Dans les secteurs comme les biotechnologies, où les cycles de développement des produits sont longs, certains investisseurs devront attendre 15 ans avant de toucher leur premier dollar», précise M. Allali.

4 L'incontournable convention d'actionnaires

La convention d'actionnariat personnalisée détermine l'interaction souhaitée avec le nouvel actionnaire et le niveau de contrôle qui lui est octroyé. «Certains actionnaires majoritaires peuvent avoir moins de pouvoir que des actionnaires minoritaires grâce à certaines clauses», assure M. Marcoux. Comme ces ententes peuvent durer de 5 à 7 ans, il est important de prévoir une clause de sortie, ajoute-t-il. M.L.

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