Le secret de la longévité réside dans l’importance de bien communiquer à l’entièreté de l’équipe les valeurs issues d’une saine gouvernance. (Photo: 123RF)
GÉNIE-CONSEIL. Les politiques de saine gouvernance au sein des firmes de génie-conseil permettent un meilleur travail d’équipe et garantissent qu’il n’y a pas qu’une seule personne qui compte tous les buts. Ce qui ne signifie pas que la haute direction n’a pas un rôle crucial à jouer pour que les bonnes résolutions s’inscrivent dans le temps. Elle doit en être la gardienne.
Ça y est ! Votre firme a commandé une radiographie de ses performances par des experts, a diversifié son conseil d’administration (CA), a instauré un plan de communications transparent et s’est dotée de politiques claires en matière de diversité et d’inclusion, comme du mentorat ciblé. Elle a également revu sa matrice des pouvoirs pour avoir une direction plus horizontale et a même créé des sous-comités impliquant des employés inspirants. C’est bien ! Et maintenant, il se passe quoi ? Comment s’assurer que les anciennes manières de faire ne reviennent pas au galop ? Pour l’expert en gouvernance Éric Dufour, vice-président associé chez Raymond Chabot Grant Thornton et expert en transformation des affaires, un leadership fort permettra à une saine gouvernance d’être pérenne.
« Comment s’assure-t-on que le rythme demeure ? demande Éric Dufour. Par le leadership. Il faut s’assurer d’avoir un leadership de continuité. » Le patron de l’entreprise doit agir comme chef d’orchestre des suivis nécessaires à l’application diligente du plan de gouvernance. « D’abord, il faut instaurer le bon rythme, ajoute-t-il. Il faut un suivi rigoureux des actions de la firme, une cohérence. Les employés ont horreur de l’incohérence. Mais surtout, il faut s’assurer de faire un vrai suivi de nos engagements et de nos promesses. »
La gouvernance d’abord
Il convient de changer la perception selon laquelle la direction commande la gouvernance. C’est l’inverse qui doit se produire, croit Éric Dufour. « Une fois que les firmes auront revu leur gouvernance, elles auront repensé leur politique de délégation des pouvoirs. Ça devrait les amener à revisiter les postes clés de direction », dit-il.
La présidence ou la direction générale devra faire preuve d’agilité et d’ouverture. « Une chose que je remarque souvent pour les firmes de génie-conseil, c’est qu’elles se butent aux règlements généraux ou aux conventions de société. Ce sont des outils qui doivent s’ajuster à notre plan de gouvernance. Certains ont la perception que c’est un mur de verre qu’on ne peut pas toucher, mais ces outils sont faits pour être modifiés. »
Le CA doit s’ouvrir à la possibilité que la personne dirigeante n’est peut-être plus la mieux adaptée au nouveau visage de l’entreprise. « Ça prend toute une ouverture aux changements, dit Éric Dufour. Ça se peut que le président actuel n’ait pas le profil. Si tu regardes ça sur le plan générationnel, et je fais des généralités, mais ça se peut que le baby-boomer ait de la difficulté avec le modèle collectif qu’on préconise dans une saine gouvernance. »
Assurer une longévité
Cela ne signifie pas que le suivi soit la responsabilité de la direction générale seule, avertit Christine Sauvageau, directrice des communications, du marketing et des offres de service à Norda Stelo, qui a su opérer en une dizaine d’années une impressionnante transformation de sa gouvernance (voir page suivante). « Souvent, les gens veulent aller vite et se disent “le haut de la pyramide va tirer toute la machine”, dit celle qui a été aux premières loges de la métamorphose en profondeur de son entreprise. Cette façon de faire là n’assure pas un changement durable. Nous, c’est le temps qu’on y a mis qui a pu assurer sa durabilité. »
Le secret de la longévité réside dans l’importance de bien communiquer à l’entièreté de l’équipe les valeurs issues d’une saine gouvernance. « Il faut que tous les membres de l’entreprise s’imprègnent de ces messages-là, dit Christine Sauvageau. La saine gouvernance, c’est pas juste une affaire de conseil d’administration et de direction, c’est l’affaire de tout le monde. Il faut être certain que les employés embarquent, eux aussi. »
Un petit coup de pouce
Les firmes ne doivent pas hésiter à se faire accompagner en cas de difficulté, selon Éric Dufour, qui le fait d’ailleurs régulièrement à titre d’expert-conseil. « Pour un bon six mois, on va pouvoir aller aider l’entreprise pour qu’elle fasse une bonne mise en place, qu’elle adopte les réflexes adaptés. »
