En amour comme en diversification, tout tourne autour du coeur. Plus on en est proche, mieux ça va. Plus on s'en éloigne, plus ça risque d'éclater.
Dans le cas de la diversification, on parle du coeur de compétences. Celui-ci rassemble les connaissances technologiques, techniques, de marché et autres qui définissent la majorité des activités de l'entreprise. «Toutes les histoires à succès se sont développées autour d'un coeur de compétences très fort», dit Louis Hébert, professeur de management à HEC Montréal.
Se diversifier est rentable si l'entreprise peut transférer ses compétences d'un produit ou d'un marché à un autre. Comme Apple, qui utilise les mêmes processeurs, systèmes et applications dans une foule de produits. Ou United Technologies : «La société mère de Pratt & Whitney est très diversifiée, mais reste centrée sur des appareils [ascenseurs et moteurs d'avion] lourds, complexes et exigeants sur le plan de la fiabilité», dit M. Hébert.
Si la diversification tous azimuts a été à la mode dans les années 1970 et 1980, l'approche est plus organisée et prudente maintenant, juge Michel Zins, président de Zins Beauchesne et associés et professeur de marketing à l'Université Laval. «En prenant les rênes des entreprises, les financiers ont multiplié les acquisitions et les marques. Plusieurs n'ont pas survécu.»
Les diversifications radicales - avec un nouveau produit dans un nouveau marché - n'ont, selon lui, de sens que si le coeur de compétences de l'entreprise est attaqué (comme c'était le cas des cigarettiers) ou si la croissance est limitée (Bombardier dans les motoneiges, par exemple).
