Risques psychosociaux: avez-vous demandé l'avis de vos employés?

Publié le 06/05/2024 à 07:45, mis à jour le 06/05/2024 à 07:46

Risques psychosociaux: avez-vous demandé l'avis de vos employés?

Publié le 06/05/2024 à 07:45, mis à jour le 06/05/2024 à 07:46

Par Catherine Charron

Vous devrez bientôt connaitre les risques psychosociaux qui affligent vos employés et les prévenir.

RHéveil-matin est une rubrique quotidienne où l’on présente aux gestionnaires et à leurs employés des solutions inspirantes pour bien commencer leur journée. En sirotant votre breuvage préféré, découvrez des astuces inédites pour rendre vos 9@5 productifs et stimulants.


RHÉVEIL-MATIN. Le temps est compté: à partir d’octobre 2025, au plus tard, tous les employeurs devront mener un audit afin d’identifier quels risques psychosociaux liés au travail affectent la santé des membres de leur équipe et les prévenir. Ce n’est pas une mince tâche, lorsqu’on sait qu’un Canadien sur cinq rencontre un problème de santé mentale chaque année.

Deux chercheurs sont toutefois d’avis que cette responsabilité ne retombe pas que sur les épaules des gestionnaires ou des dirigeants. Au contraire, ils les encouragent à miser sur l’intelligence collective et à inclure dans cet important exercice les principaux intéressés. Ils prônent ainsi l’approche de la cocréation afin de ratisser large et qu’aucun risque passé sous le radar ne mine la santé mentale des employés.

Ça fait déjà plusieurs années que Mélanie Dufour-Poirier et Jean-Paul Dautel, respectivement professeure agrégée à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal et professeur au Département de relations industrielles de l’Université du Québec en Outaouais, travaillent ensemble sur la prévention aux atteintes à la santé mentale causée par le travail. Cette fois-ci, ils tentent de rendre collectives leur prise en charge et leur prévention.

«En général, on opte pour une prise en charge puis une prévention quand le mal est fait, et on tend à individualiser le problème, à faire peser l’imputabilité sur l’individu qui est atteint au travail», explique la chercheuse.

À l’inverse, elle invite plutôt l’employeur à travailler en amont afin d’identifier ce qui «dysfonctionne» dans le milieu de travail pour éviter ultimement les problèmes systémiques, comme l’absentéisme et le présentéisme. Les sources peuvent être multiples : «le travail en lui-même, le design du travail, la culture organisationnelle, le style de supervision, les pratiques de gestions», énumère Mélanie Dufour-Poirier.

Ce n’est toutefois pas gagné d’avance, concède Jean-Paul Dautel. Pour certaines organisations, l’exercice de prévention requerra de complètement revoir leurs schémas de fonctionnement. «C’est difficile de défaire ça alors qu’on a construit ce modèle de rendement et de rentabilisation de l’activité en fonction de contraintes purement économiques, et qui n’ont pas intégré l’élément humain», dit le titulaire d’un doctorat en droit de l’Université d’Ottawa.

Pourtant, des employés heureux bonifient la rentabilité à long terme d’une entreprise. Un tel exercice, bien que fastidieux, est donc un investissement, résume-t-il.

 

Nouvel outil adapté pour chaque entreprise

Déjà, des outils et des grilles ont été développés afin d’aider les entreprises dans cette démarche. Le hic, d’après le duo de chercheurs, c’est qu’elles ne sont pas facilement modulables.

Grâce au soutien financier de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, les professeurs tentent avec un «cadre de travail» en quatre étapes de permettre à toutes les parties prenantes d’échanger et de bâtir un langage commun, en définissant par exemple ce à quoi rime une surcharge de travail pour l’organisation.

Ensuite, la direction doit créer un cadre où la parole est libérée, où les écueils pourront être nommés.

Dans un premier temps, la personne responsable de la démarche — qui doit idéalement être près de la haute direction afin qu’elle ait une marge de manœuvre — doit créer son «comité de pilotage, composé de ceux qui ont les manettes, qu’on informe de l’avancement du projet et qui donnent leur aval quand il y a des moyens à engager», explique Jean-Paul Dautel. Ensemble, ils doivent réaliser une première ébauche des risques pour la santé mentale que le milieu comporte, et les solutions à déployer.

Dans un deuxième temps, un «groupe de suivi» doit être formé. C’est ici que la cocréation fait son apparition. On y retrouve des personnes qui peuvent témoigner du travail sur le terrain afin de raffiner les risques et les solutions identifiés au préalable. S’en suivra une période de tests pour vérifier si la démarche proposée porte fruit.

Quelques mois après que le sceau d’approbation final a été apposé aux mesures de ce plan d’action pour prévenir les risques psychosociaux en lien avec le boulot, les chercheurs invitent l’organisation à faire un bilan.

Cet exercice permet de tirer des conclusions sur la méthodologie utilisée afin que chaque département puisse le répéter, si nécessaire.

Les chercheurs ajoutent que ce travail doit évoluer, afin qu’il reflète toujours le travail réellement accompli par les employés.

«Si la démarche émerge de discussions très étayées basées sur des rapports de confiance entre les acteurs qui composent le milieu de travail, il y a fort à parier que le programme de prévention va être davantage pérenne que s’il émerge d’un outil qui ne colle pas aux réalités du terrain, de survivre à ceux qui portent le projet», estime Mélanie Dufour-Poirier.

 

Télétravailler ou ne pas télétravailler, telle est la question qui cause des émois dans bien des entreprises.

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