Marketing RH: une redoutable arme dans la lutte contre la pénurie de main-d'œuvre

Offert par Les Affaires


Édition du 21 Septembre 2022

Marketing RH: une redoutable arme dans la lutte contre la pénurie de main-d'œuvre

Offert par Les Affaires


Édition du 21 Septembre 2022

Par Catherine Charron

La fidélisation doit débuter bien avant que l’employé ne mette les pieds au bureau pour la première fois. (Photo: 123RF)

Lorsque le Groupe Jean Coutu a demandé aux 420 pharmaciens propriétaires de son réseau ce qu’il pouvait faire pour les aider à lutter contre la pénurie de main-d’œuvre, sa directrice principale des ressources humaines a constaté « un besoin criant en attraction de talents », se remémore Annie Brisson en entrevue avec « Les Affaires ».
Les pharmaciens propriétaires ne sont pourtant pas restés les bras croisés. « Ce qui manquait, c’est cette cohérence, ce positionnement employeur », précise la conseillère en ressources humaines agréée (CRHA). En d’autres termes, le regroupement devait établir sa stratégie de marketing RH.
« Les bonnes pratiques de ressources humaines, on les connaît. Maintenant, il faut s’assurer de les arrimer à la promesse de l’employeur, et que tous travaillent dans le même sens », explique la consultante et conférencière, Emilie Pelletier.
Depuis 16 ans, la firme HRM Groupe, que Mme Pelletier a fondée en 2006 avec Didier Dubois, sensibilise d’abord les services de RH puis, de plus en plus, ceux du marketing sur l’importance du mariage de ces deux disciplines pour attirer et fidéliser la main-d’œuvre. 
La montée en popularité de cette pratique occasionne toutefois l’apparition de raccourcis.
« Très souvent, ce que certains appellent du marketing RH n’est en réalité que des campagnes de recrutement. Or, ça va bien plus en profondeur. Il faut commencer par déterminer qu’elle est notre “promesse employeur” », nuance-t-elle.
Pierre angulaire du marketing RH, cette promesse employeur dicte le genre d’expérience que vivra le travailleur au quotidien. Sans cette « sérieuse » réflexion faite en amont, les chances sont grandes qu’une recrue quitte l’organisation peu de temps après son embauche. Déçue de ne pas avoir profité de ce qui lui a été promis, elle propagera sa désillusion sur le marché de l’emploi, met en garde la CRHA. 
« On ne se le cachera pas, on ferre le cheval au galop. Il y a des choses qu’on doit appliquer rapidement pour répondre à nos besoins, mais au moins, ça permet d’être cohérent et aligné. »
Démarche de longue haleine
Bien faite, cette démarche prend plusieurs mois. Au cours des trois à quatre premiers mois, l’entreprise doit commencer par « un sondage interne, une comparaison avec ce qui se fait ailleurs, des groupes de discussion », afin de déterminer quelle est sa marque employeur, selon l’experte.
Ensuite, l’entreprise doit s’affairer sur son plan d’attraction et de fidélisation — ce qu’on appelle respectivement marketing RH externe et marketing RH interne — au cours des deux mois au plus qui suivront.
Finalement, « le plan d’attraction sera réalisé en un an, alors que le plan de fidélisation se fera sur trois à cinq ans. [Certes], on le réajustera au fur et à mesure, mais au moins, ça donne une idée de ce dans quoi on s’embarque », précise Emilie Pelletier. 
De son côté, le Groupe Jean Coutu a commencé sa démarche en septembre 2021 en menant un premier coup de sonde auprès de ses employés. Au moment où ces lignes étaient écrites, l’entreprise était sur le point de connaître les résultats de sa première offensive de séduction auprès de candidats potentiels, par une campagne publicitaire. « Maintenant, ce sera de voir quel est le taux de conversion de ces clics », indique Annie Brisson, qui a fait appel aux services de HRM Groupe.
Ce travail colossal et coûteux — une PME d’une cinquantaine d’employés devrait s’attendre à débourser entre 20 000 $ et 30 000 $ — sera un bon outil de mobilisation pour l’équipe, assure Emilie Pelletier, puisque tous les membres de l’organisation sont appelés à contribuer de près ou de loin à cette vision commune de l’employeur. « C’est bien plus qu’une campagne de publicité », souligne-t-elle.
L’importance de la formation des gestionnaires
Pour que cette promesse soit tenue, une entreprise devra former ses gestionnaires. « Ce sont eux qui font vivre au quotidien l’expérience employé qu’on vend aux candidats. »
C’est pourquoi elle recommande de créer un guide, pour s’assurer qu’il y a une « uniformité des pratiques et des comportements adoptés » et qu’ils répondent aux attentes de l’organisation.
C’est ce qu’a fait le Groupe Jean Coutu lorsqu’il a déployé son premier positionnement d’employeur dans ses succursales en mai 2022. « On les a informés, éduqués, on leur a transmis une boîte à outils, mais le gros du travail est à venir, pour faire vivre ces initiatives » au cours des deux prochaines années afin de fidéliser leurs employés, prévient-elle.
La fidélisation doit maintenant débuter bien avant que l’employé ne mette les pieds au bureau pour la première fois. « Dès la signature du contrat […], on commence à créer un lien d’affiliation avec lui. On ne voudrait pas qu’entre temps, une autre entreprise lui fasse une offre plus alléchante et qu’il ne se présente pas au jour 1 », souligne la consultante.
Emilie Pelletier suggère aussi de réaliser des « rapports d’étonnement », de trois à quatre semaines après l’entrée en poste de la recrue, afin de mener un contrôle qualité du processus d’intégration et d’apporter des correctifs si nécessaire. Le suivi très serré de sa satisfaction doit dorénavant durer un an.
Après l’expérience candidat et l’expérience employé, la conférencière constate maintenant l’apparition de l’expérience « postemploi ». En quittant son patron en bons termes et en gardant un certain lien avec l’organisation, l’ancien collègue pourrait recommander à d’autres travailleurs de se joindre à l’équipe, voire de remettre lui-même les pieds dans l’entreprise.
Après tout, sa lune de miel avec ses nouvelles fonctions durera aussi trois mois : « Ce n’est pas mauvais de leur lâcher un coup de fil pour voir s’ils s’y plaisent toujours. »

Lorsque le Groupe Jean Coutu a demandé aux 420 pharmaciens propriétaires de son réseau ce qu’il pouvait faire pour les aider à lutter contre la pénurie de main-d’œuvre, sa directrice principale des ressources humaines a constaté « un besoin criant en attraction de talents », se remémore Annie Brisson en entrevue avec Les Affaires.

Les pharmaciens propriétaires ne sont pourtant pas restés les bras croisés. « Ce qui manquait, c’est cette cohérence, ce positionnement employeur », précise la conseillère en ressources humaines agréée (CRHA). En d’autres termes, le regroupement devait établir sa stratégie de marketing RH.

« Les bonnes pratiques de ressources humaines, on les connaît. Maintenant, il faut s’assurer de les arrimer à la promesse de l’employeur, et que tous travaillent dans le même sens », explique la consultante et conférencière, Emilie Pelletier.

Depuis 16 ans, la firme HRM Groupe, que Émilie Pelletier a fondée en 2006 avec Didier Dubois, sensibilise d’abord les services de RH puis, de plus en plus, ceux du marketing sur l’importance du mariage de ces deux disciplines pour attirer et fidéliser la main-d’œuvre. 

La montée en popularité de cette pratique occasionne toutefois l’apparition de raccourcis.

« Très souvent, ce que certains appellent du marketing RH n’est en réalité que des campagnes de recrutement. Or, ça va bien plus en profondeur. Il faut commencer par déterminer qu’elle est notre “promesse employeur” », nuance-t-elle.

Pierre angulaire du marketing RH, cette promesse employeur dicte le genre d’expérience que vivra le travailleur au quotidien. Sans cette « sérieuse » réflexion faite en amont, les chances sont grandes qu’une recrue quitte l’organisation peu de temps après son embauche. Déçue de ne pas avoir profité de ce qui lui a été promis, elle propagera sa désillusion sur le marché de l’emploi, met en garde la CRHA. 

« On ne se le cachera pas, on ferre le cheval au galop. Il y a des choses qu’on doit appliquer rapidement pour répondre à nos besoins, mais au moins, ça permet d’être cohérent et aligné. »

 

Démarche de longue haleine

Bien faite, cette démarche prend plusieurs mois. Au cours des trois à quatre premiers mois, l’entreprise doit commencer par « un sondage interne, une comparaison avec ce qui se fait ailleurs, des groupes de discussion », afin de déterminer quelle est sa marque employeur, selon l’experte.

Ensuite, l’entreprise doit s’affairer sur son plan d’attraction et de fidélisation — ce qu’on appelle respectivement marketing RH externe et marketing RH interne — au cours des deux mois au plus qui suivront.

Finalement, « le plan d’attraction sera réalisé en un an, alors que le plan de fidélisation se fera sur trois à cinq ans. [Certes], on le réajustera au fur et à mesure, mais au moins, ça donne une idée de ce dans quoi on s’embarque », précise Emilie Pelletier. 

De son côté, le ­Groupe ­Jean ­Coutu a commencé sa démarche en septembre 2021 en menant un premier coup de sonde auprès de ses employés. Au moment où ces lignes étaient écrites, l’entreprise était sur le point de connaître les résultats de sa première offensive de séduction auprès de candidats potentiels, par une campagne publicitaire. « ­Maintenant, ce sera de voir quel est le taux de conversion de ces clics », indique ­Annie ­Brisson, qui a fait appel aux services de ­HRM ­Groupe.

Ce travail colossal et coûteux — une ­PME d’une cinquantaine d’employés devrait s’attendre à débourser entre 20 000 $ et 30 000 $ — sera un bon outil de mobilisation pour l’équipe, assure ­Emilie ­Pelletier, puisque tous les membres de l’organisation sont appelés à contribuer de près ou de loin à cette vision commune de l’employeur. « C’est bien plus qu’une campagne de publicité », ­souligne-t-elle.

 

L’importance de la formation des gestionnaires

Pour que cette promesse soit tenue, une entreprise devra former ses gestionnaires. « Ce sont eux qui font vivre au quotidien l’expérience employé qu’on vend aux candidats. »

C’est pourquoi elle recommande de créer un guide, pour s’assurer qu’il y a une « uniformité des pratiques et des comportements adoptés » et qu’ils répondent aux attentes de l’organisation.

C’est ce qu’a fait le Groupe Jean Coutu lorsqu’il a déployé son premier positionnement d’employeur dans ses succursales en mai 2022. « On les a informés, éduqués, on leur a transmis une boîte à outils, mais le gros du travail est à venir, pour faire vivre ces initiatives » au cours des deux prochaines années afin de fidéliser leurs employés, prévient-elle.

La fidélisation doit maintenant débuter bien avant que l’employé ne mette les pieds au bureau pour la première fois. « Dès la signature du contrat […], on commence à créer un lien d’affiliation avec lui. On ne voudrait pas qu’entre temps, une autre entreprise lui fasse une offre plus alléchante et qu’il ne se présente pas au jour 1 », souligne la consultante.

Emilie Pelletier suggère aussi de réaliser des « rapports d’étonnement », de trois à quatre semaines après l’entrée en poste de la recrue, afin de mener un contrôle qualité du processus d’intégration et d’apporter des correctifs si nécessaire. Le suivi très serré de sa satisfaction doit dorénavant durer un an.

Après l’expérience candidat et l’expérience employé, la conférencière constate maintenant l’apparition de l’expérience « postemploi ». En quittant son patron en bons termes et en gardant un certain lien avec l’organisation, l’ancien collègue pourrait recommander à d’autres travailleurs de se joindre à l’équipe, voire de remettre lui-même les pieds dans l’entreprise.

Après tout, sa lune de miel avec ses nouvelles fonctions durera aussi trois mois : « Ce n’est pas mauvais de leur lâcher un coup de fil pour voir s’ils s’y plaisent toujours. »

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