Gagner au change ?

Offert par Les Affaires


Édition du 25 Novembre 2017

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Édition du 25 Novembre 2017

J’ai assisté il y a quelques jours au lancement de la 41e édition du concours Arista, un concours qui célèbre la relève des leaders d’affaires, qu’ils soient entrepreneurs ou cadres, à l’échelle du Québec. Ce lancement était l’occasion de découvrir le président d’honneur de cette édition. En l’occurrence, les présidents d’honneur. Parce qu’Arista a choisi un cas de relève pour honorer la relève : messieurs Norman E. Hébert Jr et Norman John Hébert, respectivement président et chef de la direction, et vice-président, Développement des affaires, du Groupe Park Avenue, un réseau de concessionnaires automobiles. Le père et le fils. Ils succèdent au fondateur, lun certain Norman D. Hébert Sr, qui a créé l’entreprise en 1959, indique son site Internet.


Comme quoi, la relève, il n’est pas toujours nécessaire d’aller la chercher loin. Et ce qui parait tomber sous le sens dans une entreprise familiale semble s’appliquer aussi aux sociétés cotées en Bourse.


« Recruter un PDG externe dénote l’échec du processus de relève. D’ailleurs, les entreprises le savent. En 2016, 90 % des firmes du S&P 500 qui ont changé de dirigeant ont promu un de leurs cadres », affirme Yvan Allaire, président exécutif du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques, en entrevue avec Diane Bérard.


« On ne peut pas passer de GE à Home Depot », dit-il. Autrement dit, être gestionnaire n’est pas un métier. Ce n’est pas parce qu’on a dirigé la fabrication de laveuses qu’on saura les vendre. De fait, Bob Nardelli n’aura tenu qu’une petite année à la tête du quincailler américain, lui qui avait 29 ans de carrière dans le secteur… manufacturier, essentiellement chez GE.


On peut bien se rassurer en se disant qu’un gestionnaire, c’est un ensemble de techniques transférables d’un secteur à un autre, ces compétences ne valent pas grand chose si on ne comprend pas le passé, le présent et le futur de son industrie. Car un dirigeant, c’est plus qu’un gestionnaire. C’est un leader. Autrement dit il sait où il va. Il le voit. Parce qu’il connaît son secteur.


Évidemment tout le monde n’est pas d’accord. Un patron qui connaît le secteur comme sa poche peut être moins prompt à penser en dehors de la boite. Il basera ses évaluations sur ce qu’il a déjà vu et expérimenté, au risque de passer à côté de signaux importants.


Et puis il y a des contre-exemples. Le tout nouveau dragon Dominique Brown a beau venir du jeux vidéos, où il avait créé et dirigé Beenox, il s’en sort plutôt bien à la tête de Chocolats favoris.


Pour avoir le meilleur des deux mondes, l’idéal pour une entreprise serait-il pas un PDG « né et élevé » dans son secteur, nourri de l’œil neuf d’un patron d’un secteur différent. Un conseil d’administration fait ça. Mais certaines organisations ont poussé l’expérience. Elles ont fait un échange de PDG le temps d’une journée, voire d’une semaine complète, un « CEO swap ».


Promis, si vous osez en faire autant, appelez-moi avant. Ça fera un fantastique reportage !


Julie Cailliau
Rédactrice en chef, Groupe Les Affaires
julie.cailliau@tc.tc

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Julie Cailliau

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