Même si elles avaient assez d’argent pour vivre confortablement, 76,3 % des personnes continueraient à travailler, selon des sondages effectués dans sept pays entre 1955 et 2005. Mais si ce n’est pas le besoin financier qui les motive, alors pourquoi le feraient-elles ? « Parce qu’il y a des raisons encore plus importantes que l’argent pour travailler », affirme Jacques Forest, psychologue, CRHA et professeur à l’ESG UQAM. Cet expert des motivations au travail participera à un panel sur le sujet lors de la conférence Rémunération globale, présentée par les Événements Les Affaires le 1er mai à Montréal.
Est-ce que l’argent est une motivation importante au travail ?
Jacques Forest : C’en est une, mais c’est la moins importante. La motivation intrinsèque arrive au premier rang. C’est le plaisir qu’on prend à travailler, la satisfaction d’accomplir certaines tâches. Vient ensuite la motivation identifiée, qui comprend le sens qu’on donne au travail, l’importance et l’utilité de ce qu’on accomplit, la concordance avec nos valeurs. Enfin, il y a la motivation relative à l’orgueil, à l’ego, au désir de prouver quelque chose. Et la dernière, l’argent. Ces deux derniers types de motivation sont les moins efficaces pour la performance au travail.
Pour quelles raisons, selon vous ?
J.F. : Plus une personne occupe un emploi pour son ego ou pour l’argent, plus c’est néfaste pour son bien-être psychologique, pour l’entreprise et pour ses collègues. Par exemple, elle risque de donner une performance minimale et d’avoir des comportements contre-productifs. Au contraire, plus une personne aime son travail et y trouve du sens, plus elle est heureuse et performante. Globalement, l’argent est ce qui motive le moins.
Les entreprises accordent-elles trop d’importance au salaire ?
J.F. : L’argent améliore les conditions de vie et permet d’écarter les irritants. Il est donc important d’offrir un salaire juste et équitable. Au-delà de cela, l’impact positif sur le bien-être au travail et la performance provient surtout de la satisfaction de besoins psychologiques comme se sentir compétent, efficace, authentique, capable de faire des choix, connecté et soutenu par d’autres personnes. Toutefois, s’il y a des injustices procédurales dans les salaires ou des iniquités apparentes, cela devient une source de préoccupation pour les employés. Et on constate alors que la performance diminue.
Comment faites-vous le lien entre le salaire et la performance ?
J.F. : Dans les entreprises, le plus gros pourcentage de la masse salariale va à un groupe restreint d’individus. Or, plus les disparités salariales sont importantes, moins la performance est au rendez-vous. Selon une récente enquête mondiale réalisée par la Harvard Business School et une université thaïlandaise, les gens peuvent accepter un coefficient de sept fois le salaire entre la personne la mieux payée et celle qui gagne le moins. Les entreprises auraient donc avantage à réduire les écarts salariaux. La transparence totale en ce qui concerne les salaires est aussi une bonne pratique. Quand chacun sait combien les autres gagnent, il n’y a plus de mystère. Que des faits.
Que pensez-vous de la rémunération incitative ?
J.F. : Elle peut contribuer à augmenter le nombre de portes de garage vendues ou d’actions effectuées. Mais il y a des risques. On observe notamment une augmentation de l’épuisement chez les employés et une diminution de la qualité de leur performance. Par exemple, après qu’une clinique d’opération des yeux au laser eut donné des bonus à ses chirurgiens en fonction du nombre d’interventions, le taux de complications postopératoires a augmenté. On voit aussi des gens tricher pour obtenir la récompense, comme dans cette conserverie américaine qui avait commencé à offrir une prime aux employés pour qu’ils enlèvent les sauterelles dans la ligne de production. Des employés se sont alors mis à mettre des sauterelles dans les légumes. Bref, la rémunération incitative n’est pas toujours la meilleure solution pour augmenter la performance. Et dans certains cas, elle produit même l’effet inverse.
