Jean-Sébastien Pilon, directeur principal de la sécurité et de l’innovation chez Desjardins.
L'époque où les grandes entreprises croyaient se renouveler en embauchant de récents titulaires de MBA est révolue. Forcées à évoluer plus rapidement que jamais, elles recherchent désormais des intrapreneurs, et tous les moyens sont bons pour ce faire. Entre autres choses, elles achètent des start-up pour mettre la main sur leurs employés, créent des programmes d'innovation à l'interne et cherchent à embaucher des intrapreneurs.
«On ne veut plus embaucher des gens qui vont juste faire ce qu'on leur demande de faire, on veut embaucher des gens qui vont aider à moderniser l'organisation, prendre des initiatives et sortir des sentiers battus», dit Louis Jacques Filion, titulaire de la Chaire d'entrepreneuriat Rogers-J.-A.-Bombardier à HEC Montréal. Selon lui, c'est parce que les grandes organisations n'arrivent plus à évoluer aussi rapidement que leurs marchés qu'elles sont de plus en plus nombreuses à se tourner vers l'intrapreneuriat.
Radialpoint, une société montréalaise de 80 employés offrant des systèmes informatiques de gestion de centres d'appels, a expérimenté l'intrapreneuriat en 2014 pour croître dans de nouveaux marchés. Elle embauche alors Mike Gozzo, un entrepreneur qui venait de vendre sa start-up, et lui donne presque carte blanche pour élaborer un produit.
Son idée était de créer un produit lié au créneau du service à la clientèle adapté à l'ère des applications mobiles. Sans surprise, c'est la messagerie qui a été retenue comme canal de communication, et Smooch, le produit créé par Mike Gozzo, compte aujourd'hui six millions d'utilisateurs. Son ascension a été si rapide que Radialpoint a décidé d'essaimer le projet en novembre 2015. Baptisée Smooch Technologies, la start-up de 14 employés a récemment emménagé dans ses propres bureaux à Montréal.
Briser les règles
Il y a une raison pour laquelle de grandes organisations, qui ne sont pourtant pas à court de capital ni d'employés intelligents, ne parviennent pas à se renouveler. Il s'agit de la rigidité de leurs processus qui, s'ils sont essentiels à la bonne conduite de leurs activités normales, peuvent tuer dans l'oeuf de nouvelles initiatives.
Mike Gozzo en a rapidement fait l'expérience chez Radialpoint. Exaspéré par la lenteur du processus mis en place pour lancer un site Web qui impliquait une agence externe, il a pris les choses en main : «Je suis sorti du bureau, j'ai acheté un nom de domaine et j'ai lancé le site Web moi-même, dit-il. Après quelque temps, il y avait un trafic important et des gens qui demandaient le produit sur lequel on travaillait.»
Une autre organisation aurait pu le licencier pour moins, mais Mike Gozzo n'a jamais perdu le soutien de son employeur, malgré son style abrupt. «Au début, je me suis fait taper sur les doigts à plusieurs reprises pour avoir été cow-boy ; je ne demandais pas la permission, mais je me justifiais avec les résultats», explique-t-il.
Cette capacité à faire cavalier seul est une caractéristique clé de l'intrapreneur qui, immanquablement, se retrouvera en conflit avec l'organisation qui l'accueille. «Dans la plupart des organisations, les intrapreneurs sont des gens qui font des choses malgré l'organisation», reconnaît Louis Jacques Filion, de HEC Montréal.
Programmes structurés
L'intrapreneuriat fait aussi son chemin dans de très grandes organisations, comme Desjardins. La coopérative financière n'est probablement pas le meilleur endroit pour briser les règles : non seulement elle oeuvre dans un secteur très réglementé, mais elle compte pas moins de 45 000 employés. Cela n'a pas pourtant empêché Jean-Sébastien Pilon, qui a été recruté comme directeur principal de la sécurité en 2010, de mettre en place plusieurs initiatives ayant peu à voir avec son poste. Si bien qu'il porte désormais le titre de directeur principal de la sécurité... et de l'innovation.
Il faut dire que M. Pilon ne compte pas ses heures. Lorsqu'il n'est pas en train de courir un marathon, il passe de nombreuses heures au Desjardins Lab, un laboratoire d'innovation situé au Complexe Desjardins lancé en décembre dernier.
Comme un nombre grandissant d'organisations, Desjardins souhaite soutenir davantage ses intrapreneurs avec son Lab, qui occupera sous peu d'autres bureaux à la Maison Notman, à Montréal. L'initiative de Desjardins n'est pas unique. Dans les faits, plusieurs organisations souhaitent se rapprocher des start-up afin de stimuler leur capacité à innover. Certaines mettent sur pied des incubateurs corporatifs, tandis que d'autres acquièrent des start-up afin de mettre la main sur leurs employés.
Ces initiatives peuvent aider, mais elles peuvent se révéler inutiles si l'intrapreneuriat n'est pas ancré dans la culture de l'entreprise : «Les pratiques d'intrapreneuriat doivent faire partie intégrante de la culture d'une entreprise pour qu'une start-up puisse s'y arrimer», estime Guillaume Hervé, auteur du livre Winning at Intrapreneurship: 12 Labors to Overcome Corporate Culture and Achieve Startup Success.
Desjardins Lab, qui a établi des partenariats avec les accélérateurs Hacking Health et InnoCité MTL, poursuit justement cet objectif. En effet, son mandat est de transformer les idées des employés de Desjardins en prototypes, puis en produits, en utilisant une méthodologie propre au milieu des start-up.
«La vision, c'est que celui qui soumet une idée, on puisse l'outiller avec une équipe pour concevoir un produit minimum viable en moins de quatre semaines», explique Jean-Sébastien Pilon. Vous avez dit agilité ?
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