«Il faut que les TI puissent avoir un impact significatif sur les résultats financiers de la SAQ» - v.-p. TI, Jean-François Thériault, dans une allocution lors de la Série Leaders CIO. Photo: Aude vanlathem

La Société des alcools du Québec (SAQ) est au coeur d'une transformation de son modèle d'activité qui nécessite une collaboration de tous les instants entre les services des technologies de l'information et les différentes unités d'affaires de la société d'État.

«Depuis 92 ans, nous avons une approche centrée sur les produits, alors que nous développons de plus en plus une approche complémentaire centrée sur le client», a affirmé le vice-président aux technologies de l'information à la SAQ, Jean-François Thériault, dans une allocution prononcée à l'occasion de la Série Leaders CIO qu'organisait Les Affaires à Montréal, fin novembre.

«Nous choisissons des produits et nous mettons en place une chaîne d'approvisionnement des fournisseurs jusqu'aux tablettes de nos succursales. C'est ce que nous avons toujours fait. À présent, nous poussons certains produits grâce au BI [informatique décisionnelle]», explique M. Thériault.

«Jeunes et moins jeunes clients souhaitent maintenant être rejoints là où ils sont et selon leurs préférences et historique d'achats. Non seulement la personnalisation des outils de marketing a la cote, mais elle repousse aussi les limites des approches traditionnelles. [...] Le statut de monopole de la SAQ ne l'exempte pas de son premier devoir de détaillant : celui de plaire à sa clientèle», peut-on lire dans le plan stratégique 2013-2015 de la société d'État.

Pour parvenir à ses fins, M. Thériault a entrepris un rapprochement entre l'équipe responsable des technologies de l'information et les autres services de l'organisation. «Depuis un peu plus de deux ans, nous avons établi une relation avec tous nos services d'affaires à la SAQ. Il ne suffit pas de donner des solutions, il faut aussi pouvoir s'écouter et se comprendre», dit-il.

Unifier les communications

Si la mission de la SAQ est claire, s'en acquitter n'est pas simple, quand on sait qu'elle compte 800 points de vente au Québec et un réseau de 2 500 fournisseurs dans 60 pays. En 2012, l'organisation a enregistré des revenus de plus de 2,8 milliards de dollars et un bénéfice net de près de 1 G$.

M. Thériault cite en exemple un atelier récent qui visait à mettre en place la stratégie de communication de l'organisation. À cette occasion, toutes les unités d'affaires devaient mettre sur papier leurs besoins en matière de communication avec la clientèle. Les travaux ont rapidement montré la nécessité de mettre en place une stratégie structurée de communication.

«Certains clients veulent être prévenus chaque fois qu'un nouvel arrivage est disponible ou quand nous tenons des dégustations qui les intéressent. D'autres achètent en ligne, et nous devons les prévenir de l'arrivée des colis en succursale. Imaginez un client qui se déplace le matin pour aller chercher un colis, qui reçoit un courriel à midi lui annonçant un nouvel arrivage et un message texte en soirée pour une dégustation... Ce ne serait pas agréable pour les clients et constituerait aussi une mauvaise utilisation de nos ressources», illustre M. Thériault.

Des résultats mesurables

Le gestionnaire ajoute que, pour éviter d'inonder les clients, il a fallu que les TI mettent en place une architecture axée sur le service (service-oriented architecture) prévoyant des points de tombée, afin de combiner tous les canaux de communication de la SAQ dans un même courriel.

«Il faut que les TI puissent avoir un impact significatif sur les résultats financiers de la SAQ. La qualité des solutions que nous allons livrer est tributaire des liens qu'on a mis en place avec les autres unités d'affaires», soutient M. Thériault, ajoutant que c'est la seule façon pour la société d'État d'être agile et d'évoluer à la même vitesse que le marché.

Une bonne performance des solutions TI est cruciale pour la SAQ, qui fait face au vieillissement de sa clientèle elle aussi. Malgré tout, la société d'État vise une augmentation de ses ventes de 12 % d'ici 2015. La direction croit pouvoir y parvenir en «plaçant les besoins et les attentes des clients au coeur de toutes ses démarches de commercialisation et de marchandisage.»