«J'aime les crises pour ce qu'elles permettent : les gens sont plus ouverts» - Margareth Henriquez, présidente et pdg, Champagne Krug. [Photo : Leif Carlsson]
La Vénézuélienne Margareth Henriquez est une pro du redressement. Elle en cumule quatre, dont trois dans des pays plongés dans une grave crise économique. Les trois premiers redressements ont touché de grandes entreprises, mais c'est le quatrième, dans une organisation plus petite, qui lui a donné davantage de fil à retordre. Je lui ai parlé quelques jours après sa venue à Montréal, où elle avait été invitée par la Gouvernance au féminin.
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Diane Bérard - Pourquoi aimez-vous les crises ?
Margareth Henriquez - J'aime les crises pour ce qu'elles permettent : les gens sont plus ouverts au changement.
D.B. - Plusieurs dirigeants doivent rêver secrètement de fabriquer une crise pour réveiller leurs troupes...
M.H. - Ce serait de la manipulation. Je ne vous cacherai toutefois pas que j'aurais souvent aimé pouvoir créer les conditions de changement liées à une crise... sans la crise elle-même !
D.B. - Quelle est votre définition d'une crise ?
M.H. - Une crise survient lorsque les conditions d'équilibre sont rompues dans un pays, une organisation ou une entreprise. L'équilibre peut être rompu par rapport à une partie prenante ou à plusieurs d'entre elles. Dans le cas d'une entreprise, les causes de déséquilibre sont variées : produits dépassés, arrogance, création de valeur insuffisante, manque de préoccupation à l'égard des employés, etc.
D.B. - Y a-t-il de bonnes et de mauvaises crises ?
M.H. - Une crise est toujours difficile, mais la plupart sont des sources d'occasions. Sauf lorsqu'elles se produisent dans des conditions extrêmes, comme les guerres.
D.B. - Peut-on transformer une entreprise sans qu'il y ait une crise ?
M.H. - C'est possible, mais plutôt rare. Le seul exemple qui me vient en tête est Sony. Sans crise, le pdg a su créer des conditions propices à la réflexion.
D.B. - Arrive-t-il qu'un dirigeant voie venir une crise, mais que son organisation ne le reconnaisse pas ?
M.H. - Oui, on peut se rendre compte que les équipes deviennent complaisantes. On sent le préambule à la crise. Le plus difficile, c'est lorsqu'on a l'intuition d'une crise imminente, mais pas la capacité de l'arrêter. Comme jeune gestionnaire, j'ai vécu cela. Puis, j'ai gagné de l'expérience.
D.B. - Comment lutte-t-on contre la complaisance ?
M.H. - C'est le rôle de la direction. Il faut susciter dans ses équipes le sentiment qu'on n'est jamais arrivé. Google est passé maître dans cet art. Chaque fois que l'entreprise s'approche de ses objectifs, elle se donne une nouvelle mission.
D.B. - Vous avez géré quatre situations de crise. Parlez-nous-en.
M.H. - Les trois premières résultaient de crises externes. Seagram, au Venezuela, Nabisco, au Mexique, Bodegas (Moët Hennessy), en Argentine. Chaque fois, mon entreprise a dû composer avec une crise économique et financière nationale. Nous avons réagi en revoyant notre gamme de produits, nos formats, notre mise en marché et nos prix. Il a fallu se serrer les coudes et innover. Pour Nabisco, par exemple, nous avons remplacé les formats de biscuits de 1 kilo par des formats plus petits et des produits plus goûteux. Cela nous a permis d'augmenter les prix. De toute façon, les consommateurs jetaient 30 % du contenu du paquet de 1 kilo parce que les biscuits devenaient mous. La crise argentine, elle, nous a forcés à exporter. Et pour exporter, nous avons augmenté la qualité de notre vin. Cela nous a également permis d'accroître nos ventes locales.
D.B. - Avez-vous développé une «méthode Henriquez» pour le redressement ?
M.H. - Oui. Je débute en analysant tout ce qui est positif et négatif. Puis, je repère nos forces et les besoins du marché que mon entreprise peut satisfaire. Attention, je ne parle pas nécessairement de besoins que les consommateurs ont exprimés. Les consommateurs mexicains ne réclamaient pas de meilleurs biscuits ni les Argentins de meilleurs vins. Mais nous avions l'intuition qu'en augmentant la qualité de nos produits, nous comblerions des désirs latents. Nous avions l'intuition, mais aussi des informations. Il faut savoir décoder l'information. Un rapport exhaustif sur le consommateur mexicain nous apprenait qu'il rêvait de biscuits avec de la crème et du chocolat. Nous avons compris qu'il était mûr pour des produits plus sophistiqués que les biscuits vendus au kilo.
D.B. - Vous est-il arrivé de vous heurter à un mur ?
M.H. - Oui, lors de mon quatrième redressement, chez Champagne Krug. La «méthode Henriquez» ne fonctionnait plus. J'avais toujours oeuvré dans les produits aux consommateurs, mais jamais dans l'industrie du luxe. Il a fallu que je comprenne les règles. Les produits de luxe ont une personnalité inspirée du fondateur ou de la fondatrice. Il ne faut jamais se déconnecter de cette histoire. Lorsque j'ai compris cela, j'ai ramené cet esprit au sein de Krug.
D.B. - Chez Nabisco et Seagram, vous avez modifié vos produits pour sortir de la crise. Chez Krug, c'était impossible. Expliquez-nous.
M.H. - Le champagne est le champagne, nous ne pouvions pas y toucher. Nous avons donc travaillé la stratégie de communication autour de celui-ci. Nous l'avons rendue plus contemporaine. Par exemple, chaque bouteille possède une fenêtre numérique : on peut y découvrir son histoire, des accords mets-vin et de nombreux renseignements.
D.B. - Quel est le principal défi qui attend le gestionnaire qui entame un redressement ?
M.H. - Avoir une vision tellement claire que tous les employés la comprennent. Et tellement attirante qu'ils fassent du défi de l'entreprise leur défi individuel. Ce n'est jamais gagné. Il faut communiquer en permanence.
D.B. - Comment gérez-vous l'opposition ?
M.H. - On essaie de convaincre les employés récalcitrants, sinon on les congédie. En situation de crise, on n'a pas trop de temps à consacrer à convaincre. L'énergie doit être utilisée pour ramer.
D.B. - Avez-vous peur ?
M.H. - Bien sûr, le courage ne signifie pas l'absence de peur. Le courage nous aide simplement à avancer malgré nos peurs, mais celles-ci sont toujours présentes.
D.B. - Comme pdg, qu'est-ce qui vous pousse à avancer de redressement en redressement, malgré la peur ?
M.H. - Mes convictions sociales. Je suis déterminée à ne pas fermer la boîte, à ne pas renvoyer de personnel et à assurer des conditions de travail et de vie de qualité à mes équipes.
D.B. - Pendant une crise, l'équité entre les catégories d'employés vous préoccupe. Expliquez-nous.
M.H. - J'ai connu plusieurs crises économiques. Lorsque l'inflation s'installe, les citoyens ne sont pas touchés de façon égale. Les petits salariés consacrent tout à coup une part plus importante de leurs revenus à des besoins de base, comme la nourriture et le loyer. Les dirigeants doivent en être conscients. Pour cette raison, lorsque la situation était au plus mal, j'ai choisi de répartir l'enveloppe d'ajustement selon le coût de la vie, et ce, non pas en accordant le même pourcentage de hausse de salaire à chacun, ce qui aurait avantagé les hauts salariés, mais bien en fonction du montant nominal. J'ai divisé l'enveloppe également entre tous, ce qui représentait une plus grande augmentation pour les petits salariés.
