Il a dû troquer l'atelier d'ébénisterie contre le bureau du président


Édition du 01 Octobre 2016

Il a dû troquer l'atelier d'ébénisterie contre le bureau du président


Édition du 01 Octobre 2016

« C’est plus facile pour moi de prendre des pauses. » – Pierre Parent, président, Trial Design.

Pierre Parent en est convaincu, déléguer est une condition sine qua non de la croissance d'une entreprise. Celle qu'il a cofondée en 1987, Trial Design, et qu'il dirige maintenant en tant que président ne fait pas exception.

L'entreprise de Salaberry-de-Valleyfield, qui emploie 120 personnes, se spécialise dans l'ébénisterie architecturale pour l'aménagement commercial sur mesure. Parmi ses clients : Guess, Crate & Barrel, Armani, Bose, Swarovski et Montblanc. «Ces entreprises croissent rapidement, et pour suivre la cadence, il faut grandir nous aussi», souligne M. Parent. «Cela s'accompagne nécessairement d'une réorganisation des tâches.»

Or, pour Pierre Parent l'ébéniste, cet état de fait a pris la forme d'un certain deuil. Il n'est pas rare qu'un entrepreneur comme lui, qui se lance en affaires pour faire son métier, doive un jour s'éloigner du travail manuel pour se consacrer entièrement aux défis de la direction.

C'est un sacrifice personnel, bien émotif, admet M. Parent. «Comme toute tâche qu'on délègue, ça se fait progressivement. C'est tout de même ce qui me manque le plus, et ça a été l'étape la plus difficile dans mon parcours de dirigeant d'entreprise.»

Pierre Parent continue toutefois de pratiquer l'ébénisterie à titre personnel, pour décrocher et garder un équilibre. Un impératif pour faire la paix avec cette réalité de son travail et de rentrer le lundi matin en meilleur leader, serein et accompli. «Ça me permet de résister à l'appel du plancher pendant la semaine !» plaisante-t-il.

Lorsque les contrats se bousculent et que les dates de livraison approchent, il arrive néanmoins que Pierre Parent fasse un peu de «temps supplémentaire» en production. «On doit parfois mobiliser des équipes de fin de semaine, et, dans ce cas, je suis là et je travaille les mains dedans ! Ça motive les troupes, et moi, je me gâte !»

Bien informer ses troupes

Même s'il entretient le contact avec tous ses employés lorsqu'il prend le pouls des opérations quotidiennes, Pierre Parent met tout de même à l'horaire des rencontres générales ponctuelles pour informer les employés de l'évolution de l'entreprise. «Ils sont au fait de nos objectifs, des marchés qui se développent et des projets à venir.»

Valoriser ce sentiment d'appartenance n'est pas un détail anodin du leadership, assure Pierre Parent. Des employés «au courant» forment des équipes plus dynamiques, responsables et justes en matière de prise de décision. Cela stimule la capacité d'un dirigeant à s'appuyer sur eux, à faire confiance et à se concentrer sur les tâches que lui seul peut accomplir.

Maintenant que les responsables sont en place et que la transmission est faite, Pierre Parent consacre une grande partie de son temps au développement des affaires et à la stratégie de Trial Design. «Je suis encore engagé à tous les échelons, mais c'est plus facile pour moi de prendre des pauses depuis que l'entreprise compte 120 employés au lieu de 20 auparavant. Il faut avoir l'humilité de s'entourer de personnes plus compétentes que soi-même !»

AVIS D'EXPERT 

Trois conseils pour mieux vivre le deuil d'une tâche

Le deuil d'un aspect de soi au travail en raison de la délégation d'une tâche qu'on aime faire est une réalité vécue par bien des dirigeants dont l'entreprise est en croissance, confirme Luc Lévesque, président du Groupe Humaprise, un réseau de formateurs en gestion de PME.

1. Ce n'est pas une fin, mais plutôt le début d'une nouvelle ère. «En vivant le deuil sereinement, le dirigeant et l'entreprise peuvent s'aider mutuellement à grandir. Le dirigeant peut notamment continuer de vivre sa passion en transmettant son savoir aux nouvelles recrues. Le maître qui forme les apprentis ; c'est de cette manière que le leadership s'opère.»

2. Lâchez prise. «La tâche ayant été transférée, il faut s'en détacher émotivement, sans quoi la délégation n'est pas complétée. La colère, la tristesse ou simplement la résignation nuisent à la croissance des entreprises, car de l'énergie et du temps sont consacrés de part et d'autre à gérer les émotions de la délégation de tâche, et non la tâche elle-même.»

3. Effectuez des suivis périodiques. «Le dirigeant s'assure enfin de l'intégration de la tâche par un certain suivi, pas seulement envers l'individu qui a pris le relais, mais aussi envers lui-même. C'est l'occasion pour lui de réitérer sa confiance envers l'autre, ce qui fait toute la différence sur le climat de travail et la productivité.»

 


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