Les unes parlent «code WiFi», les autres «code du travail», mais contrairement aux idées reçues, les start-ups ont de plus en plus recours aux représentants du personnel, qu'elles voient d'abord comme des vecteurs de communication pour préserver la paix sociale dans l'entreprise.
Ils peuvent être une «aide» précieuse pour «faire passer les messages» et favoriser un climat de travail propice à «attirer et conserver les talents», ont témoigné la semaine dernière à Paris des acteurs du secteur réunis au Numa, un accélérateur qui soutient les jeunes pousses dans leur développement.
Les instances représentatives du personnel sont «un vrai vecteur du dialogue social», explique Bérénice Mey, responsable RH qui les a structurées dans deux start-up à très forte croissance: Vestiaire collective, passée de 50 à 250 salariés en 4 ans, et Content Square (de 100 à 160 salariés en six mois).
Car la croissance exponentielle de ces entreprises a comme conséquences «une communication diluée, une multiplicité d'interlocuteurs et la difficulté de répondre à toutes les questions et de faire passer des messages clés», explique-t-elle.
A fortiori dans des entreprises où l'organisation hiérarchique se veut «horizontale», à l'opposé des entreprises traditionnelles.
Toute une génération
Les trentenaires de la génération Y, nombreux dans les start-up, ont besoin avant tout «de sens», de «transparence» et d'être «partie prenante aux décisions», et l'entreprise doit «fédérer» pour accélérer le développement, poursuit-elle.
Pour concilier les besoins des deux côtés, les représentants du personnel, rarement syndiqués, aident le directeur des ressources humaines à identifier les «hot topics» (sujets crispants) et à communiquer.
Ce sont «des partenaires idéaux, crédibles car élus», insiste Bérénice Mey, notamment lorsqu'il s'agit de «changement», générateur de «frictions», et qu'il faut «expliquer en permanence».
Les délégués du personnel sont d'autant plus importants dans les start-up que les salariés y forment «une population très volatile, qui, si elle ne se sent pas bien, n'hésite pas à partir et trouve du travail ailleurs», ajoute Silja Druo, ex-DRH de Captain Train, spécialiste du voyage ferroviaire racheté par son concurrent britannique Trainline.
Lors de notre déménagement, raconte-t-elle, «le PDG avait décidé de mélanger les métiers et de mettre les bureaux face au mur ; cela a été très mal pris, mais aussi le début du dialogue social: des réunions générales mensuelles pour expliquer les enjeux».
«Rapport de force», «négociation», «revendication», «droits» : certains mots ne sont jamais prononcés comme s'ils étaient tabous. Au Bon coin, Alexandre Collinet, directeur général adjoint, préfère parler de «relation de confiance» plutôt que de «dialogue social», une notion qu'il juge «inadaptée au monde de l'entreprise».
«La génération Y a vu ses parents se faire licencier parfois pour de bonnes raisons, parfois pour de mauvaises. La défiance a été instaurée et c'est de notre responsabilité de recréer un climat de confiance», dit-il. Pour lui, les représentants du personnel «aident surtout à faire passer des messages dans les deux sens».
Même sur la question de la charge de travail, Pierre Bouvier-Muller, délégué du personnel à Fircosoft, éditeur de logiciels pour la réglementation bancaire, dit dialoguer avec ses équipes «pour qu'elles contrôlent elles-mêmes leur temps de travail». Pour ce haut responsable de l'entreprise, la «quête de sens» reste la première motivation.
