Voir loin, écouter, rassembler

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Édition du 01 Novembre 2014

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« Le président du CA marche sur un fil de fer : il doit développer une connivence avec le pdg sans jamais devenir complaisant », souligne Hubert Manseau, qui a occupé la présidence de plusieurs CA au cours de sa carrière.

Enjeux de gouvernance - Série 6/6: Les administrateurs ont un rôle stratégique à jouer à des moments charnières de la vie de l'entreprise. Cette série décortique des enjeux auxquels ils font face.

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Le rôle du président du conseil d'administration ressemble un peu à celui du moniteur d'une école de conduite, selon Hubert Manseau, qui a occupé la présidence de plusieurs CA au cours de sa carrière et qui est maintenant à la tête de celui de Multiple Capital, un organisme de promotion de l'industrie du capital de risque. «Il a un deuxième volant, un deuxième frein, il regarde au loin et il coache le conducteur. Quand tout va bien, il le laisse aller. S'il voit une meilleure route à emprunter, il le lui indique. Si le conducteur s'apprête à faire une manoeuvre dangereuse ou prend trop de vitesse entre deux coins de rue, il lui signale les risques.»

Bref, le président du CA fait équipe avec le pdg de l'entreprise et répond présent quand celui-ci a besoin de conseils, d'une opinion, de relations pour faire avancer un projet ou même d'une oreille attentive. «Le pdg est seul au sommet, et parfois, le président du CA devient pour lui une sorte de confident», dit Michel Lamontagne, avocat et administrateur de sociétés certifié qui préside quatre conseils, dont celui de Magog Technopole.

Garder une distance avec le pdg

Si la confiance et une bonne communication constituent la pierre d'assise d'une relation réussie entre ces deux dirigeants, il faut toutefois savoir garder une certaine distance. «Le président du CA marche sur un fil de fer : il doit développer une connivence avec le pdg sans jamais devenir complaisant», souligne Hubert Manseau, qui a dirigé Innovatech du Grand Montréal dans les années 2000 et qui est maintenant conseiller stratégique chez le gestionnaire de fonds de capital de risque Multiple Capital.

Par exemple, il doit être capable de demander au pdg de refaire ses devoirs quand un dossier est mal ficelé ou lorsqu'un complément d'information est requis. Il doit aussi éviter de lui déléguer l'ordre du jour des réunions du conseil. «Sinon, des sujets stratégiques risquent de passer sous le radar», met en garde Hugues Lacroix, président de la firme-conseil en gouvernance Lacroix Groupe Conseil. Il conseille également de placer les sujets les plus importants au début de la réunion, l'inverse de ce qui se fait habituellement, sous peine de manquer de temps pour en discuter.

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