Unilever, une multinationale simplifiée

Offert par Les Affaires


Édition du 23 Juillet 2015

Unilever, une multinationale simplifiée

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Édition du 23 Juillet 2015

Par Olivier Schmouker

Qui dit simplicité dit efficacité... Photo: courtoisie.

Devenir non plus local, mais mondial, fait rêver tout autant que trembler, y compris les entrepreneurs les plus audacieux. Parce que sortir de sa zone de confort n’est jamais chose aisée, pour qui que ce soit. Parce qu’aller voir ailleurs comporte toujours une part de risque, plus ou moins grande. Bref, parce que l’inconnu est tout aussi attirant qu’épeurant.


Comment surmonter de telles difficultés ? Une voie fort intéressante à explorer peut être celle qu’a empruntée au tournant de 2010 Unilever, une multinationale anglo-néerlandaise à la tête de marques mondialement connues comme Lipton, Hellmann’s, Dove et Sunsilk. Une voie d’une redoutable efficacité, ainsi que l’a explicité Pascal Visée, consultant sénior du cabinet-conseil McKinsey, dans un récent article du McKinsey Quarterly. La voie de... la simplicité !


Il y a de cela six ans, Paul Polman, pdg d’Unilever, a chargé M. Visée et son équipe d’une mission cruciale : « Élaguer les branches d’activité de la multinationale, afin de permettre à chacune d’elles de grandir en harmonie avec les autres et, ultimement, afin de ne plus faire payer aux consommateurs le coût inhérent à la structure chaotique actuelle ». Rien de moins.


C’est que, comme nombre d’entreprises devenues internationales, Unilever a surtout grandi à coups d’opérations de fusions-acquisitions, un peu partout sur la planète. Et ce, en sautant sur chaque occasion qui se présentait à elle, et donc, sans véritable plan ni méthode. Jusqu’au moment où la haute direction s’est rendu compte que la multinationale était devenue ingérable, ou presque. D’où l’idée de M. Visée de miser sur une simplification extrême de la structure et des opérations de la multinationale.


Apprendre à mieux se connaître


Pour commencer, le consultant de McKinsey a établi un réseau de communication entre les principaux centres névralgiques d’Unilever, en privilégiant les marchés dits émergents : Bangalore (Inde), Istanbul (Turquie), Katowice (Pologne), Omsk (Russie) et Shanghai (Chine). Puis, il a instauré l’habitude de tenir des réunions communes, par l’intermédiaire de vidéoconférences, dans l’optique que les uns et les autres se connaissent mieux, et même plus, harmonisent leurs efforts. Autrement dit, il a procuré une nouvelle vigueur au tronc d’Unilever.

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