Savoir choisir son équipe, développer les gens, déceler leur potentiel, tabler sur leurs forces et non pas sur leurs faiblesses: les défis continuels des leaders.

Urgence Leadership a discuté avec cette gestionnaire qui a cumulé plus de 25 ans d'expérience en institution bancaire et en organisations vouées au développement des professionnels du secteur. Mme Jeanniot a entre autres été directrice générale de l'Institut des banquiers canadiens et de vice-présidente de l'Association des banquiers canadiens.

Urgence Leadership : Comment un leader peut-il mettre ses compétences au service du développement d'une culture organisationnelle forte?

Lynn Jeanniot : Les bons gestionnaires vont amener les gens à produire des résultats et les aider à planifier et à budgéter. Ils sont capables de choisir leur équipe, d'évaluer la performance, de contrôler ou de gérer les enjeux quotidiens. À un autre niveau, le leadership, c'est être capable d'inspirer, de supporter les gens, d'initier et de réaliser les changements. C'est beaucoup plus une question de motivation et d'inspiration. Un bon leader, c'est quelqu'un qui est capable d'établir une vision et qui a une bonne pensée globale.
 
UL : La Banque Nationale s'est classée cinq années de suite au palmarès des « 50 Employeurs de choix au Canada », réalisé par la firme Hewitt et associés. Vous êtes aux ressources humaines depuis 2005. Quel est votre secret?

LJ : Pour qu'une bonne stratégie en ressources humaines soit efficace, il faut qu'elle soit vraiment bien alignée sur la vision, les orientations et les valeurs de l'organisation. Alors, il est important que les employés comprennent quelle est l'orientation de la direction et quelles sont les valeurs que l'on veut promouvoir.

Il faut aussi comprendre que le gestionnaire est vraiment le levier principal pour arriver à mobiliser les ressources. Comment peut-il faire la différence avec son équipe? Est-ce qu'il explique bien quelles sont les attentes de l'organisation? Est-ce qu'il reconnaît, respecte et aide l'employé à se développer? Le gestionnaire est celui qui recrute ses gens, qui évalue leur performance et qui leur donne la direction, tous les jours. C'est ce contact quotidien avec le gestionnaire qui fera la différence dans l'engagement, la mobilisation, la rétention et la performance des employés. C'est beaucoup ce qu'on essaie d'inculquer à nos gestionnaires.

UL : Comment vous assurez-vous que vos équipes sont gérées efficacement?

LJ : Il faut d'abord s'assurer que le profil de gestionnaire que l'on recherche est clair, compris et partagé dans l'organisation.

Deuxièmement, il faut bien orienter les gestionnaires. Comment sont-ils accueillis dans l'entreprise? Comment les forme-t-on pour qu'ils comprennent nos valeurs, notre vision et nos pratiques de ressources humaines? Ce n'est pas parce qu'ils viennent d'ailleurs, qu'ils ont déjà fait de la gestion ou qu'ils ont un beau profil en entrevue que les gens vont réussir. Il faut les aider et les orienter.

On vient de développer de nouveaux programmes sur ce qu'on appelle «le métier de manager». Il s'agit d'une série de cours qui traitent de l'orientation de la Banque, de nos valeurs, du métier de gestionnaire, de nos principes en gestion des ressources humaines, et qui expliquent comment réussir ses 90 premiers jours en poste...

Et c'est aussi grâce à un programme d'identification de la relève, à l'observation, à des tests psychométriques et à un processus de recrutement très rigoureux pour bien choisir les leaders de demain.

UL : La Banque procède également à des évaluations à 360 degrés de ses gestionnaires, dans le cadre desquelles vous êtes vous-même évaluée. Malgré votre riche bagage en tant que gestionnaire, qu'apprenez-vous de ces évaluations? Vous mettent-elles au défi?

LJ : On a toujours quelque chose à apprendre sur soi. Je travaille depuis plus de 25 ans et chaque expérience m'a amenée à découvrir des éléments sur moi. Le portrait que vous donne le 360 vous invite, vous force à aller chercher encore plus de feedback et de qualitatifs. Et ce qu'on découvre toujours quand on gère une équipe, c'est que tout le monde n'est pas au même niveau. Il y a des gens qui ont besoin de plus de feedback que d'autres. Donc la façon d'exercer notre leadership peut bien convenir à une personne et moins à une autre.

Alors à chaque fois qu'on a un nouveau joueur, il s'agit d'être capable de reconnaître qu'on a peut-être des forces et des points à développer, mais aussi de se demander comment je peux m'ajuster? Comment puis-je aller chercher cette personne et l'inspirer? Ce n'est pas one size fits all. Il y a vraiment des façons d'exercer son leadership qu'il faut adapter en fonction de son équipe.

UL : Quels sont les plus grands défis, en termes de leadership, que vous avez été amenée à relever en tant que leader d'affaires?

LJ : Un des plus grands défis qui est à la fois une condition de succès, c'est de savoir bien s'entourer. Il est important de savoir établir une vision et une direction, mais on parle aussi souvent de fit organisationnel ou de fit culturel.

À chaque fois que j'ai changé de poste ou d'organisation, que ce soit une mutation ou une promotion, le plus grand défi a été de me demander comment je prends le temps de connaître mon équipe et de m'assurer qu'on est capable de faire face à nos défis. Choisir son équipe et savoir développer les gens, savoir déceler leur potentiel, tabler sur leurs forces et non pas sur leurs faiblesses est un défi constant que j'ai remarqué comme leader tout au long de ma carrière.

UL : Quel a été le moment le plus déterminant de votre carrière jusqu'à présent?

LJ : J'ai eu dans ma carrière des patrons qui ont été des bons coachs et qui m'ont souvent donné la chance de me tester. J'ai eu  plusieurs moments de vérité où des gens m'ont fait confiance. Je vous parlais du développement des gens. J'y crois parce qu'on m'a aidé à me développer. J'ai eu beaucoup d'opportunités où on m'a dit : «prends le dossier, vas-y!» On m'a offert des défis et je les ai pris! Alors, je dirais que les moments de vérité les plus importants pour moi ce sont ceux où on m'a fait confiance, où on m'a permis de me tester et de me démontrer que j'étais capable de réussir, de me donner confiance en moi pour aller à une étape plus loin.

UL : Comment décririez-vous votre style de leadership ?

LJ : Je pense que ce qu'on m'a dit souvent dans ma carrière et qui se reflète dans mes évaluations à 360 degrés, c'est que je suis une personne qui aime voir plus loin, qui aime rêver tout en s'assurant que ce rêve soit tout à fait réaliste et réalisable. Je pense qu'une de mes forces est d'être capable d'établir une vision et d'amener les gens à vouloir faire partie de l'équipe pour réaliser cette vision. C'est vraiment d'être capable de vouloir aller plus loin, d'innover, de dire comment on peut mettre la barre juste un peu plus haute? Comment on peut devenir un meilleur employeur pour que les gens veuillent se surpasser chez nous?

Une autre des forces qui m'est attribuée est de reconnaître les gens. Je reconnais beaucoup l'effort et les résultats. Je trouve que les gens travaillent de plus en plus fort aujourd'hui et il faut prendre le temps de bien reconnaître les gens, au bon moment et avec sincérité. On dit que la rémunération est un droit, la reconnaissance un cadeau. Faisons des cadeaux à nos employés et je pense qu'ils vont nous en faire.

UL : Quel serait le conseil que vous pourriez donner aux leaders de la relève ?

LJ : Je leur dirais de prendre le temps d'investir en eux-mêmes. Si on veut devenir un bon leader, un bon gestionnaire, ce n'est pas suffisant de se dire qu'on va travailler nos compétences techniques. Plus on est junior, plus les compétences techniques sont importantes. Mais il faut investir en soi comme individu, apprendre à se connaître, apprendre à connaître ce qui nous motive et quel est l'impact qu'on peut avoir sur les gens. Il faut prendre le temps et ne pas avoir peur d'aller chercher du feedback sur la façon dont on gère les réunions, dont on travaille avec les gens et travailler sur ces éléments. Finalement, c'est de travailler sur soi.