La séduction, ça passe par le cerveau. D’où l’intérêt d’en savoir un peu plus sur les découvertes les plus récentes en neurosciences…

Auteur : David Berreby, Briefings on Talent & Leadership

Vous avez discuté en tête à tête avec vos employés les plus expérimentés. Vous avez participé à de nombreuses réunions pour soutenir vos subalternes. Peut-être avez-vous même réprimandé vos troupes dans des salles de réunion ou dans les locaux de l’usine. Chaque fois, vous avez limité votre message à des éléments qui vous semblaient clairs et nets : la nécessité de s’engager davantage, d’être plus efficace, de travailler en équipe. Mais vous vous demandez tout le temps si votre message est entendu…

Certains dirigeants semblent obtenir à tout coup les résultats qu’ils souhaitent, qu’il s’agisse de remonter le moral des troupes ou d’augmenter les profits. Mais pour la plupart des dirigeants, humbles mortels n’ayant pas la touche magique, chaque rencontre s’apparente à un lancer de dés. Parfois le message passe, parfois non, sans qu’on sache trop pourquoi. Ça ne semble pas rationnel.

Eh bien, ça ne l’est pas! Apporter des changements à une entreprise équivaut, dans le fond, à modifier le comportement et les pensées des employés en recourant à une méthode principale : la séduction. Par conséquent, il vous faut alors vous adresser à ce que les services de technologies de l’information les plus doués n’oseraient jamais aborder, à savoir le superordinateur connu sous le nom de cerveau humain. Les neuroscientifiques ont découvert que cet appareil incroyable n’est ni entièrement rationnel ni complètement irrationnel, ni émotionnel ni calculateur, ni dans l’anticipation ni dans le présent. En fait, le cerveau est un amalgame de tout cela, et se trouve donc bien souvent en situation de contradiction.###

Voilà pourquoi la notion de leadership semble aujourd’hui beaucoup plus complexe qu’autrefois, quand on recommandait simplement aux dirigeants de se comporter en « mâles alpha » ou, en d’autres termes, de s’en tenir à une attitude froide et rationnelle. Maintenant qu’on sait mieux comment fonctionne le cerveau, et notamment celui des employés, il convient de changer d’attitude, en se basant sur ces nouvelles connaissances. Plus un gestionnaire sera familiarisé avec ce que disent les scientifiques du cerveau, plus il sera efficace: quand on comprend mieux ce qui se passe là-dedans, on augmente ses chances d’obtenir les résultats escomptés.

Un coup d’œil sous le capot

Dès le premier coup d’œil, il est facile de distinguer le cerveau humain de celui d’un porc, par exemple. Dans les deux cas, la couche de cellules en surface enveloppe chaque repli et chaque courbe. Chez l’humain, toutefois, la couche extérieure est beaucoup, beaucoup plus imposante. Elle repose sur le reste du cerveau comme la chair d’une pêche entoure son noyau, écrit Temple Grandin dans L’interprète des animaux (Odile Jacob, 2006), un de ses best-sellers sur les comportements animal et humain. Le cortex représente les trois quarts du cerveau humain et constitue la presque totalité des régions du cerveau situées juste derrière le front, là où se trouvent les capacités nous permettant de planifier, de raisonner et de réfléchir.

Quand on creuse un peu plus et qu’on examine le « noyau » du cerveau humain, qui traite nos émotions et, plus fondamentalement encore, les fonctions comme la respiration et l’équilibre, on découvre que les cerveaux de l’homme et du porc sont quasi identiques, selon Grandin. En d’autres mots, le propre de l’homme (ce qui nous permet de parler, de penser, de faire des mathématiques, d’inventer des avions ou de trouver de nouvelles pratiques commerciales) s’appuie sur des parties très particulières du cerveau avec lesquelles le « noyau » échange de l’information plus que chez tout autre mammifère.

Le neuroscientifique John Morgan Allman a une image pour illustrer cette particularité humaine. Il compare notre cerveau à une vieille fournaise à laquelle on a greffé au fil des siècles des commandes électriques et plus récemment des puces électroniques. Le système est ainsi un ramassis de pièces interconnectées, chacune étant conçue pour accomplir certaines fonctions avec une efficacité relative, souvent sans tenir compte du fonctionnement global et, de toute évidence, sans anticiper l’arrivée de futures technologies encore plus performantes. Autrement dit, notre cortex est un modèle bêta vieux de centaines de milliers d’années, une antiquité rafistolée de manière chaotique.

Même si les connaissances sur le cerveau sont en pleine évolution, il est aujourd’hui possible d’élaborer certaines lignes directrices à l’intention de ceux qui ont pour responsabilité d’influencer, de motiver ou de persuader d’au-tres personnes : les leaders.

Pour commencer, les dirigeants doivent retenir quatre principes essentiels concernant les cerveaux qu’ils tentent d’influencer. Tout d’abord, le cerveau est un organe social. Ensuite, il aime les bonnes histoires. Puis, il fonctionne souvent en mode « pilote automatique ». Enfin, il a ses petits secrets : le cortex cérébral est si complexe qu’il est impossible de savoir quelle partie prend les commandes dans tel ou tel cas, si bien que nous prenons parfois des décisions « inexplicables ».

Un organe social

Comment un animal n’ayant pas d’ailes, d’armure, de griffes acérées, de crocs gigantesques ni d’autres attributs impressionnants a-t-il pu s’établir comme le maître de la Terre ? Réponse : l’être humain a exploité ses relations sociales.

Soyons réalistes, le cerveau n’a pas été conçu pour planifier un alunissage, élaborer des théories en physique ou améliorer une chaîne de production. Il a évolué de manière à gérer des relations (parler aux autres, comprendre leurs actions, nouer des liens, etc.), et a donc appris à influencer les autres et à se laisser influencer par eux. À preuve, les poupons d’à peine cinq semaines réagissent à tout ce qui s’apparente à un visage…

Bien entendu, les adultes aussi réagissent aux bébés. En fait, ils ressentent toujours quelque chose face à un visage rond, avec de grands yeux, un petit nez, un front massif ou un petit menton, même chez d’autres adultes. Cet exemple montre à quel point le cerveau est conçu pour s’intéresser à la vie sociale. Il indique aussi que son activité échappe parfois au contrôle de son propriétaire: sans nous en rendre compte, nous considérons presque automatiquement qu’une personne arborant des traits enfantins (babyface) sera plus digne de confiance mais moins compétente qu’une autre aux traits plus durs. C’est une étude de Robert Livington et Nicholas Pearce, chercheurs de la Kellogg School of Management, qui l’a montré l’an dernier. Après avoir demandé à des étudiants de premier cycle d’évaluer les photos de PDG anciens et actuels figurant dans le palmarès Fortune 500, ces chercheurs ont pu établir qu’en règle générale nous percevons les leaders au babyface comme des dirigeants qui a priori gagnent moins d’argent que leurs collègues au visage plus mature.

L’être humain est tellement connecté à ses semblables qu’il partage même avec eux des sensations sur le plan physiologique. Quand je vois que vous souffrez, les neurones de mon cerveau augmentent leur activité dans deux régions, l’insula antérieure et le cortex cingulaire antérieur dorsal. Le même phénomène se produit quand je suis moi-même blessé. De même, quand nous observons un collègue savourer une boisson gazeuse, nos neurones s’emballent, comme si nous portions nous-mêmes le verre à nos lèvres. En fait, de nombreux neuroscientifiques (pas tous) conviennent que le cerveau humain possède des cellules spécialement vouées à cet effet miroir, et que celles-ci expliquent notre capacité à éprouver les mêmes sensations que nos semblables.

La nature sociale du cerveau nous rend souvent service. C’est grâce à elle que le leadership existe et qu’il est nécessaire. Nous naissons avec la capacité innée de nous laisser influencer par les autres, de coordonner nos actions avec celles de nos semblables et de nous soucier sincèrement du progrès social. Toutefois, cette forte propension sociale signifie aussi que des facteurs non pertinents (comme la forme de notre visage) auront un impact sur, par exemple, notre environnement de travail. Même si vous ignorez cette réalité, elle n’en est pas moins présente. Elle vous prendra alors par surprise, et pas forcément de manière agréable.

Vivement une bonne histoire!

Le deuxième principe du leadership inspiré de la compréhension du cerveau nous incite à tenir compte du fait que ce dernier aime se raconter des histoires. (Et c’est valable pour le cerveau

du dirigeant lui-même...) Par exemple, si votre équipe ne vous perçoit pas comme un leader parce que vous avez l’air trop jeune pour cela, les employés ne vous le diront pas. En effet, ils ne se rendent pas compte qu’ils réagissent de manière inconsciente à votre apparence et vont préférer se raconter n’importe quelle histoire plutôt que de chercher pourquoi ils ne se sentent pas aussi bien avec vous qu’avec votre prédécesseur.

Quand le neurochirurgien Itzhac Fried a procédé à des tests sur le cerveau d’une patiente épileptique en stimulant électriquement différentes régions de celui-ci, il a constaté qu’une secousse dans une partie de son lobe gauche la faisait automatiquement rire. Mais jamais elle n’a dit: « J’ai ri sans raison. » Au lieu de quoi, elle donnait comme explication ce qu’elle avait sous les yeux — la photo d’un cheval, ou les médecins devant elle (« Vous êtes tellement drôles ! »).

On le voit bien, le cerveau ne tolère pas les vides, les blancs et les voies sans issue; il veut des histoires. C’est ce qui explique qu’une idée ou un projet, qu’il s’agisse d’une présentation de vente ou d’une innovation commerciale, sont plus convaincants sous forme de récit, avec des personnages, des conflits, un début, un développement et une fin. Ce phénomène s’exprime même dans un simple formulaire Web, comme l’ont constaté des chercheurs qui se sont

penchés sur le site d’achats Vast.com. Ils ont comparé un formulaire d’inscription standard (prénom, nom, courriel) à un autre présenté sous la forme suivante : « Bonjour, mon nom est |___| |___| et j’aimerais en savoir plus sur l’article |___|. J’habite à |___| et j’aimerais bien avoir rapidement de vos nouvelles. » Résultat : le taux de réponse du formulaire narratif a été de 25 à 40 % supérieur à celui du document ne comportant que des données brutes.

Les récits aident le cerveau à mettre de l’ordre dans les informations reçues et à rendre cohérentes nos expériences: je n’ai pas ri sans raison, je peux m’expliquer, j’ai ri parce que les médecins sont drôles. D’ailleurs, les meilleurs récits sont ceux qui tombent sous le sens pour différentes parties du cerveau. C’est ce que nous enseigne le formulaire Web, plus efficace sous la forme narrative : il répond au choix conscient et rationnel de s’informer sur un produit ainsi qu’au désir inconscient de socialiser. Ce formulaire est un outil efficace pour les régions du cerveau chargées de planifier et de calculer. Parallèlement, c’est une invitation amicale qui plaît aux régions responsables des interactions et du statut social.

Quand un leader ne parvient pas à convaincre ou à motiver les autres, c’est souvent parce que son récit est trop simple et qu’il ne satisfait qu’une seule partie du cerveau de ceux à qui il s’adresse.

Pilote automatique

Le cerveau comporte plusieurs couches, les premières réagissant automatiquement aux informations brutes, comme les images, les sons ou encore les odeurs, sans qu’il y ait de réflexion à proprement parler. Une expérience de Paul Zak, chercheur de l’université Claremont Graduate, le montre bien. Celui-ci a demandé à des hommes de se prêter au jeu de l’ultimatum, dans lequel deux personnes se partagent de l’argent en suivant une règle simple : un des participants suggère la répartition de son choix, de 50-50 à 99-1 ou à 1-99, et le second accepte ou refuse l’offre. Une offre acceptée signifie que les deux participants repartent avec l’argent qu’ils ont partagé; en cas de refus, personne n’obtient le moindre sou. Or les hommes ayant inhalé auparavant un gaz contenant de l’oxytocine se sont montrés deux fois plus généreux que ceux ayant pris un placebo. C’est que l’oxytocine est une hormone ayant une forte incidence sur le comportement. Les niveaux d’oxytocine augmentent quand une femme allaite, quand deux personnes ont un rapport sexuel ou, plus simplement, quand elles s’étreignent.

Dans la même veine, quand Christoph Eisenegger, chercheur de l’Université de Zurich, a repris une expérience semblable avec des femmes, il a constaté que celles qui avaient reçu une dose de testostérone faisaient des offres plus équitables que les autres à qui l’on n’avait rien donné. Comment cela se fait-il, puisque la testostérone est considérée comme l’hormone mâle de l’agression et de la domination ? En fait, elle a rendu les femmes plus sensibles à leur propre statut social, ce qui les a poussées à jouer avec gentillesse.

Ainsi, des informations dont on est inconscient peuvent influencer fortement notre attitude, y compris au travail. Par mauvais temps, à titre d’exemple, les employés auront tendance à arriver en retard, à partir plus tôt et à oublier de payer leur café dans la salle de repos. Donald Redelmeier et Simon Baxter, chercheurs de l’Université de Toronto, ont mis ce phénomène au jour en évaluant s’il y avait une corrélation entre la météo et les résultats au concours d’entrée à l’école de médecine où ils enseignent. Et ils ont trouvé que les examinateurs avaient tendance à donner de moins bonnes notes lors des journées pluvieuses…

La face cachée du cerveau

Notre cerveau nous joue des tours. C’est d’ailleurs ce que l’économiste comportemental Dan Ariely appelle les « illusions décisionnelles » — des processus cérébraux qui masquent la cause réelle de nos pensées et de nos actions.

Bien souvent, l’illusion consiste à croire que nous avons fait notre choix pour des raisons logiques, faciles à décrire, alors qu’il n’en est rien. Il est peu probable, à titre d’exemple, que les examinateurs de l’école de médecine torontoise se soient rendu compte de leurs exigences plus élevées les jours de pluie.

Les illusions décisionnelles surviennent en partie parce que bon nombre des activités du cerveau se déroulent hors de notre niveau de conscience. Mais aussi parce que notre cerveau est conçu pour se protéger contre l’information peu souhaitable ou inconfortable: s’il ne peut la dissimuler, il la combattra activement.

Une région du cortex frontal, appelée cortex préfrontal dorsolatéral (CPFDL) et située au-dessus des yeux, semble jouer un rôle crucial dans ce processus de censure. Des expériences réalisées à l’aide de l’imagerie par résonance magnétique (IRM) tendent à le montrer. L’une d’elles a été menée par Kevin Dunbar, chercheur de l’université Dartmouth. Elle consistait à présenter une vidéo scientifique apportant la « démonstration » d’un phénomène enfreignant les lois de la physique à deux groupes distincts, l’un composé d’étudiants scientifiques chevronnés, l’autre d’étudiants en début de cursus universitaire. Dans tous les cerveaux étudiés, la région « détection d’erreur » du cortex a été activée à la vue des images. Mais les étudiants chevronnés, eux, ont vu leur région préfron-tale dorsolatérale, qui s’affaire à éliminer de la conscience toute anomalie dont on est témoin, entrer en action. Leur cerveau ne s’est pas contenté d’enregistrer que « ça semble anormal », il leur a aussi dit : « Oublie ça, c’est impossible. »

Du coup, il ressort qu’il est loin d’être évident pour un leader d’apporter un changement majeur à une organisation. La raison en est toute simple: nombre d’employés vont voir leur cerveau lutter farouchement contre les idées neuves qui bousculent celles qui sont bien établies, jusqu’à recourir parfois aux illusions décisionnelles.

Les 4 clés du bon leader

Qu’en déduire pour ceux qui doivent faire preuve de leadership au quotidien ? Essentiellement quatre trucs pratiques permettant de s’adresser plus efficacement aux autres, y compris lorsqu’on veut les influencer, voire les séduire.

1. L’information circule du haut vers le bas ET du bas vers le haut. Il est tentant de croire que les informations primaires — celles qui vont « du bas vers le haut » — sont celles qui nous influencent le plus (images et sons, sensations fortes, réflexes inconscients que nous partageons avec les animaux). Mais ce n’est pas le cas. Pas plus que de croire que celles qui vont « de haut en bas » (pensées conscientes et décisions rationnelles) sont aux commandes.

Prenons l’expérience d’Eisenegger, dans laquelle les femmes jouaient plus équitablement si elles avaient absorbé de la testostérone. Il faut souligner que certaines participantes, qui croyaient avoir reçu de la testostérone alors qu’elles avaient absorbé un placebo, sont devenues agressives. Elles se sont alors comportées comme, selon elles, les hommes l’auraient fait à leur place. Autrement dit, la testostérone a eu un effet « de bas en haut » sur le comportement des femmes, mais l’impression d’avoir reçu de la testostérone a eu un effet « de haut en bas ».

Morale : n’exercez pas votre leadership en vous adressant à votre couche préférée du cerveau. Pour nouer des liens avec les autres et les motiver, exploitez leurs pensées « de haut en bas » ainsi que leurs intuitions « de bas en haut ».

2. Les grands défis n’exigent pas toujours de grandes solutions. Il est fréquent de croire que les grands problèmes exigent des réponses conséquentes. En fait, il s’agit là d’une des croyances erronées que le cerveau adopte par défaut.

Si vos dépliants d’information sur le tabagisme n’ont pas eu d’effet sur vos employés fumeurs, vous serez tenté de conclure à l’échec. Après tout, vous leur avez présenté toutes les statistiques voulues pour les aider à faire le choix santé, mais ça n’a pas fonctionné… En fait, rappelez-vous que toutes nos expériences peuvent prendre des sens différents, en fonction des parties du cerveau qui sont alors activées. Ainsi, le tabagisme n’est pas qu’une habitude suicidaire qui n’a aucun sens sur le plan statistique. Le tabac est aussi une bouffée de stimulation, une substance créant une dépendance et, pour bien des gens, un signal émotionnel d’autonomie et d’indépendance. On ne défait pas tout ça en expliquant l’épidémiologie de l’emphysème…

Plutôt que d’agir sur le plan rationnel, mieux vaudrait intervenir sur le plan émotionnel. C’est plus facile et plus rapide. Souvent, c’est tout ce que ça prend. Les programmes qui aident les employés à abandonner le tabac fonctionnent mieux dans les entreprises dont les employés sentent que la direction se soucie de leur avenir. Ils réussissent mieux aussi quand le participant profite de contacts personnalisés avec un coach.

Par conséquent, on n’a pas besoin de grandes révolutions pour amener les autres à changer. Il suffit de faire les bons gestes. Si vous ne voyez pas de solution sur le plan rationnel, ou si les émotions au sein de l’équipe ne sont pas en votre faveur, intervenez ailleurs.

3. La conscience des phénomènes biologiques aide à les contrôler. Nous avons une image de nous-mêmes qui ne correspond pas franchement à la réalité. Par exemple, qui a conscience que son regard sur ses collègues change pour la seule raison que, cette journée-là, il pleut? C’est pourquoi il est plus sain d’en être avisé. Cela peut nous aider à être plus justes à l’égard des autres. Suggestion : surnotez vos employés si jamais la réunion d’évaluation a lieu un jour où il fait un temps de chien !

4. Rendez votre récit cohérent. Le cerveau fonctionnant à partir de plusieurs couches, il est logique de viser différentes couches pour faire passer un message aux autres. L’idée est donc de jouer sur le rationnel comme sur l’émotionnel.

Si vous comptez mettre en place un programme de mieux-être dans votre organisation, décrivez les coûts de santé occasionnés par le personnel malade, mais indiquez aussi à quel point chacun se sentira mieux dans sa peau et dans sa vie s’il décide de suivre un programme de remise en forme.

Plus on s’adresse à un grand nombre de parties du cerveau, plus le message sera efficace.