John P. Kotter, professeur émérite à l'École de gestion Harvard, expert en leadership et en changement, et auteur de plusieurs livres, dont « A sens of urgency », a rencontré le directeur de contenu pour Harvard Business Digital, Paul Michaelman, pour parler du problème.

Qu'est-ce qu'un sentiment d'urgence ?

Il est plus simple d'illustrer le besoin d'un sentiment d'urgence avec un exemple. Prenons une entreprise québécoise qui fabrique des bonbons. Ses ventes sont légèrement en baisse depuis quelques trimestres en raison du nombre croissant de fabricants chinois de bonbons.

Les employés poursuivent leurs activités sans trop de soucis; ils se disent que ce n'est qu'une mauvaise phase et que les ventes reprendront d'ici peu. La haute direction, elle, panique et tourne en rond, essayant de trouver une solution. Ils sont tous dans l'erreur.

Les employés devraient faire preuve de plus d'initiative et ne pas présumer que tout redeviendra normal sans aucun effort de leur part. Ils devraient, sans paniquer, avoir le sentiment que les choses doivent changer. Les employés doivent développer un sentiment d'urgence. La haute direction n'a pas la bonne attitude non plus. Au lieu de s'affoler et de tourner en rond sans résoudre aucun problème concrètement, elle devrait prendre le temps d'analyser la situation pour voir toutes les solutions possibles.

Le danger du succès

Le succès est un gros obstacle au sentiment d'urgence. Lorsque les ventes sont en hausse, lorsque les employés sont heureux et que les médias ne font qu'admirer les succès de la société, il devient trop facile de se féliciter et de mettre ce sentiment d'urgence de côté.

C'est toutefois durant ces périodes qu'il faut continuer de se questionner sur ses stratégies et ses objectifs. Sinon, il est fort probable qu'on ne sera pas prêt à affronter les défis au moment où ils feront surface.

Entrevue avec John P. Kotter (en anglais) :