S'épanouir ensemble, même à distance... (Photo: Good Faces pour Unsplash)

MAUDITE JOB! est une rubrique où Olivier Schmouker répond à vos interrogations les plus croustillantes [et les plus pertinentes] sur le monde de l’entreprise moderne… et, bien sûr, de ses travers. Un rendez-vous à lire les mardis et les jeudis. Vous avez envie de participer? Envoyez-nous votre question à mauditejob@groupecontex.ca

Q. – «Depuis que nous sommes en mode hybride, les réunions sont devenues pénibles: on perd un temps fou à régler les problèmes de connexion de ceux qui sont à distance, la communication n’est plus fluide, certains ne savent toujours pas partager leur écran avec les autres, etc. Au-delà des réunions, j’ai l’impression qu’on perd globalement en efficacité dans notre travail en équipe. Que faire?» – Luna

R. — Chère Luna, le travail hybride est en passe de devenir la nouvelle norme au travail. Dans l'enquête mondiale du cabinet-conseil PwC sur les espoirs et les craintes de la main-d'œuvre 2022, 62% des personnes interrogées ont déclaré préférer une combinaison de travail au bureau et à distance, et 63% ont dit s'attendre à ce que leur entreprise adopte ce type d'approche de manière durable. Le hic, c’est que personne, ou presque, ne sait comment s’y prendre pour bien travailler de cette façon…

Earl Simpkins et Varun Bhatnagar sont deux consultants de PwC établis à Dallas (États-Unis). Ensemble, ils ont identifié les meilleures pratiques en matière de travail hybride, mises en place ici et là par différents types d’organisations. Leur analyse de celles-ci montre qu’il existe trois trucs simples permettant de gagner en efficacité lorsqu’on alterne travail au bureau et travail à distance.

1. Miser sur la culture organisationnelle

Chaque organisation a une culture qui lui est propre, dont les piliers correspondent aux valeurs qu’elle s’est choisies (respect, intégrité, excellence, etc.). Or, ces valeurs ont sûrement été «brassées» par les changements consécutifs à la pandémie. Par exemple, certaines équipes ont eu du mal à se montrer aussi innovantes qu’auparavant, les réunions de remue-méninges étant plus complexes à organiser à distance, si bien que la valeur «créativité» a été atténuée par la force des choses.

L’idée de MM. Simpkins et Bhatnagar est dès lors de faire le tour des valeurs fondatrices de l’organisation, en évaluant les impacts positifs et négatifs des récents changements sur chacune d’elles. De dresser en équipe ce qu’ils appellent «l’empreinte culturelle» actuelle de l’organisation afin d’identifier ses forces, ses faiblesses et ses défis.

Puis, il convient d’agir en conséquence, en invitant chacun à corriger un comportement «critique» dans son quotidien au travail. Par exemple, si un gestionnaire souhaite aider ceux qui sont à distance à se sentir un peu plus inclus, il peut délibérément demander l'avis de ces personnes à chaque visioconférence.

Autre exemple concernant le relâchement des liens entre les membres d’une équipe à cause du travail à distance: le gestionnaire peut demander aux employés de ne plus se concentrer strictement sur leurs propres responsabilités et d’adopter à la place une approche plus solidaire. Si un collègue n’est pas en mesure d'accomplir ses tâches (en raison d'un confinement lié à la pandémie, d'une urgence familiale, etc.), les autres s’en chargent. La priorité va ainsi aux objectifs de l'équipe plutôt qu'aux performances individuelles.

2. Bâtir un bon environnement de travail

Le bureau d’aujourd’hui et de demain ne peut plus se contenter de ne tenir compte que des personnes présentes, il doit aussi se montrer convivial pour les personnes à distance. Par exemple, une tendance actuelle est de remplacer certains bureaux individuels par des canapés et d’autres meubles confortables dans un espace fermé restreint où l’on peut aisément tenir des visioconférences. Tout le monde voit ainsi les autres sans difficulté, dans une ambiance agréable.

Il est également à envisager d’investir dans des outils technologiques, comme un tableau blanc numérique que chacun peut voir au bureau et à distance, ou encore comme une caméra intelligente, qui se braque aussitôt sur la personne qui prend la parole.

3. Fournir un soutien judicieux

Souvent, qui dit nouveauté managériale, dit formation. Pas étonnant, par conséquent, que des organisations invitent leurs employés à suivre des programmes de formation visant, entre autres, à mieux maîtriser les outils technologiques ou, pour les gestionnaires, à mieux faire du coaching à distance. À noter que cela peut aussi se faire entre collègues, en fonction des talents des uns et des autres. 

«L’important, c’est que les organisations s'assurent d’avoir la bonne culture et les bonnes politiques managériales pour que leurs employés puissent s'épanouir, quel que soit leur lieu de travail», résument les deux consultants de PwC dans leur document de travail.

Voilà, Luna. J’espère que ces trois pistes vous permettront de déceler la voie à emprunter pour rendre plus efficace le travail hybride au sein de votre organisation. Et ce, sachant que la clé de la réussite est, me semble-t-il, «l’épanouissement de tous et de chacun».