C'est une scène que vous avez peut-être déjà vue : un affrontement entre deux gestionnaires de votre entreprise en quête de pouvoir, d'avancement ou d'avantage salarial. Le conflit s'étend jusque dans les services placés sous leur supervision, car les employés, maintenant au fait du différend, soutiennent alors leur patron respectif. La communication et la collaboration finissent bientôt par se rompre entre les services rivaux.

Ce scénario constitue un type de conflit particulièrement destructeur, dit Michael Feiner, professeur à la Columbia Business School. Peu importe la forme que peut prendre un conflit malsain, il détourne l'attention et l'énergie des dossiers qui importent le plus à l'organisation. Et discrédite le bon conflit.

Mais tous ne sont pas destructeurs, dit M. Feiner. " Les conflits d'idées sont bénéfiques. " Il soutient que les leaders compétents encouragent expressément les débats, les désaccords et les discussions. Les batailles autour des idées, dit M. Feiner, " stimulent la créativité, l'innovation et le changement positif parce qu'ils permettent de tirer les meilleures idées de chaque participant ".

Comment épargner un infarctus à l'entreprise

Afin de développer la bonne attitude pour gérer les conflits, les leaders devraient les comparer au cholestérol, conseille M. Feiner. " Une fois que vous avez comparé les effets négatifs du mauvais cholestérol sur votre santé aux bienfaits du bon cholestérol, vous serez plus tenté de changer votre façon de faire les choses. On adopte la discipline et les pratiques nécessaires à réduire ce qui est mauvais et accroître ce qui est bon. "

De même, les leaders capables de reconnaître les inconvénients d'un conflit malsain et les avantages d'un sain conflit sont plus en mesure de gérer les différents niveaux des deux variétés. " Vous préservez votre entreprise d'un infarctus ", dit le professeur.

Quand un conflit malsain surgit, plusieurs cadres présument que seulement deux choix s'offrent à eux : éviter le conflit ou faire face à une ou plusieurs des parties en cause. Chacune de ces réactions a du mérite, selon certaines conditions particulières. Ainsi, un gestionnaire pourrait décider qu'il vaut mieux ignorer un conflit interpersonnel entre deux membres de son équipe s'il croit que le problème finira par se dissiper. Dans d'autres circonstances, la confrontation peut s'avérer nécessaire pour désamorcer un conflit destructeur. " C'est une faveur que vous vous faites et que vous faites à l'entreprise, affirme M. Feiner. Dites que ce conflit nuit à l'entreprise, à la crédibilité et à la carrière des personnes en cause. Si cela est fait avec doigté, ce peut être suffisant pour les persuader de mettre de côté leurs ambitions personnelles. "

Maximiser les conflits sains

Les leaders disposent de plusieurs techniques pour stimuler les débats et les désaccords à haute teneur en " bon cholestérol ". M. Feiner encourage les cadres et gestionnaires à éviter d'exprimer leur opinion sur un dossier au tout début d'une discussion. " Vous encouragerez ainsi la réflexion de groupe, dit-il, puisque l'on ne craindra pas de questionner votre position. Assurez-vous plutôt d'être le dernier à exprimer son opinion. " Une autre technique consiste à remarquer les moments où l'un ou plusieurs participants au débat se taisent. " Quand vous voyez que cela se produit, demandez-leur ce qu'ils pensent ou ressentent. " M. Feiner reconnaît aussi que confier à quelqu'un le rôle de l'avocat du diable dans le cadre d'un dossier particulier peut donner lieu à un échange d'idées animé.

L'universitaire propose une autre méthode appelée divergence-convergence. En privé, chaque participant écrit sur des feuillets autocollants les trois enjeux qui, selui lui, sont au coeur du débat en cours. Les papillons sont collés au mur de façon à exposer les positions consensuelles et divergentes. Les participants tentent ensuite dans le cadre d'un débat et de discussions inspirés de ces notes de faire converger leurs opinions. Cette approche permet de s'assurer que le processus décisionnel tienne compte des idées de chacun.

De telles techniques permettent à un leader d'envoyer un message important : " Je veux entendre vos idées. Je veux que vous soyez en désaccord. Je veux que vous me défiez. " L'interaction des idées qui en résulte pave la voie à une réflexion créatice.

Halte à l'évitement et à la confrontation! 

> Délégation

Demandez à un subalterne ayant une solide expérience en résolution de conflits de régler le problème en votre nom. De cette façon, vous indiquez clairement qu'il n'est pas nécessaire que tous les conflits soient portés à l'attention de la haute direction.

> Collaboration

Encouragez les parties à discuter ouvertement de leur désaccord et à y trouver - conjointement - une solution. Expliquez franchement les effets négatifs du conflit : " Vos différends ont déclenché une guerre civile dans l'entreprise. Comment pouvons-nous résoudre cette dispute pour votre propre bien et celui de l'organisation ? " L'application de cette option nécessite plus de temps, mais elle produit les résultats les plus durables.

> Accommodement

Encouragez l'une des parties à " céder au nom de la préservation de la paix ". Cette option peut être utile si le maintien des relations entre les deux parties est essentiel et que la dispute ne menace pas sérieusement l'organisation.

Cet article a été publié dans le Journal Les Affaires le 8 novembre 2008.